18 октября 2018
3133
Успешная Agile-трансформация предполагает изменение организационной культуры, образа мышления и моделей поведения. Психология уже достаточно давно занимается, в сущности, теми же проблемами (правда с другими целями и исходными условиями), поэтому мы, вероятно, можем позаимствовать из этой науки некоторые идеи, применимые к процессам Agile-трансформации.
Последнее время я много думал о популярных Agile-фреймворках и подходах к проведению Agile-трансформации. И мне кажется, что одна из причин многих неудачных трансформаций заключается в слишком механистическом применении Agile-подходов. В одной из своих статей я уже говорил о ситуациях, когда изменения создают слишком много дискомфорта в организации, в результате чего новые процессы не приживаются (или вырождаются в карго-культ).
Успешная Agile-трансформация предполагает изменение организационной культуры, образа мышления и моделей поведения. Психология уже достаточно давно занимается, в сущности, теми же проблемами (правда с другими целями и исходными условиями), поэтому мы, вероятно, можем позаимствовать из этой науки некоторые идеи, применимые к процессам Agile-трансформации.
В своей книге «Консультирование и психотерапия. Новейшие подходы в области практической работы» Карл Роджерс (один из наиболее влиятельных психологов ХХ в.) предлагает набор вопросов, которые консультант должен рассмотреть при работе с клиентом и которые имеют определяющее значение при выборе подходящего лечения. С небольшими видоизменениями эти вопросы вполне можно использовать в процессе Agile-трансформации для того, чтобы определить правильный подход к преобразованиям.
Находится ли клиент в состоянии стресса?
«Одно из первых заключений, которое грамотный специалист должен сделать сразу, — до какой степени клиент погружен в состояние напряжения или стресса, — пишет Роджерс. — Консультант может помочь только тогда, когда имеет место состояние определённого психологического дистресса, возникающего из состояния некоего дисбаланса».
Применимо ли это к Agile-трансформации? Несомненно. Если сотрудники организации удовлетворены положением дел, любое изменение воспринимается ими как нежелательная помеха. Такое восприятие влечёт за собой активное сопротивление изменениям, делая их практически неосуществимыми. Однако, если люди полагают, что ситуация не такая, какой они хотят её видеть, если им кажется, что некоторые вещи должны делаться по-другому, то такого рода стресс может быть достаточно болезненным, чтобы оправдать стресс от возможных изменений. «По сути, наиболее точно это можно выразить следующим образом: прежде чем будет достигнут терапевтический эффект, напряжение, вызванное конфликтом [потребностей и требований], должно быть болезненнее для индивида, нежели стресс от попытки разрешить этот конфликт». Именно поэтому специалисты по управлению и опытные руководители подчёркивают важность культивирования в коллективе чувства неудовлетворённости перед началом осуществления изменений. Чувство неудовлетворённости создаёт стресс, необходимый для того, чтобы оправдать (и даже сделать желаемыми) болезненные изменения.
Способен ли клиент справиться со своей ситуацией?
«Иногда забывают, что результаты любого типа психотерапии зависят от следующего допущения. Если индивиду помогут переориентироваться, реорганизовать свои установки в новые паттерны, то он сможет более успешно адаптироваться к жизни и при этом с наименьшими потерями. Он может сам найти для себя нормальные, здоровые способы удовлетворения своих потребностей посредством социально одобряемого поведения».
Этот вопрос чрезвычайно важен для осуществления Agile-трансформации. Если организация, которой вы помогаете осуществить трансформацию, неспособна справиться с освоением новых методов работы, трансформация будет невозможна. Представьте команду, которая занимается кастомизацией программного обеспечения, разрабатываемого крупной компанией. Примерно 98% выполняемых модификаций зависят от обновлений ПО, предоставляемых разработчиком. Разработчик ПО предоставляет эти обновления большими пакетами два раза в год. Поэтому большую часть времени команда пребывает в бездействии, ожидая очередную порцию обновлений. Может ли эта команда получить выгоды от внедрения политики выпусков небольшими пакетами в итерациях по 2 недели? Возможно, но большая часть итераций будет фактически простоем (без выпуска новых версий).
Такие изменения могут только разочаровать членов команды и не принесут с собой никаких выгод ни для команды, ни для заказчика. В качестве другого примера можно привести Скрам-команду, занимающуюся разработкой одного из компонентов ПО внутри большой программы, использующей водопадный подход. Эта команда, безусловно, получает определённые преимущества благодаря сотрудничеству и частому планированию, однако выгоды от такой организации работы будут ограничены из-за того, что выполнение каждого Спринта слишком сильно зависит от внешних факторов. В данном случае издержки от применения Скрама, вероятно, будут больше, чем возможная выгода.
Хочет ли клиент принять помощь?
«Ещё один вопрос, который должен беспокоить консультанта, звучит следующим образом: “Хочет ли индивид получить помощь?”»
Рассмотрим ситуацию, когда руководство организации решает, что «всем необходимо повысить уровень Agile», и предписывает всем департаментам в кратчайшие сроки внедрить Скрам. Вас приглашают в качестве консультанта, чтобы запустить Скрам в одном из департаментов. Но сотрудники департамента не видят никакой необходимости в переменах. Их всех устраивает, и они не хотят ничего менять. Или, возможно, чувствуя, что изменения угрожают их положению, сотрудники отказываются говорить о своих проблемах. Такая ситуация, если не уделить ей должного внимания, может привести к всевозможным сбоям в работе организации и в конечном счёте к провалу трансформации.
Находится ли индивид под контролем семьи?
«Ещё один момент, на который консультанту следует обратить внимание при планировании терапевтической работы, особенно с ребёнком или подростком, — это природа взаимоотношений клиента с семьёй».
По мнению Роджерса, «эффективная психотерапия с ребёнком обычно включает и работу с родителями, дабы взрослый и ребёнок могли совместно осуществить те изменения, которые приведут к повышению уровня их приспособления». Это высказывание может показаться странным в контексте Agile, но замените слово «семья» на «руководство», и все встанет на свои места. Легко заметить сходство отношений ребёнок-родители и сотрудник-руководитель. Возьмём, например, менеджера, который приглашает Agile-коуча, чтобы тот «повысил уровень самоорганизации всех команд», представив подробный поэтапный план изменений, необходимых для повышения самоорганизации. «Измените сотрудников, а сам я в порядке», — такой подход к Agile-трансформации весьма распространён среди менеджеров, исповедующих командно-административный стиль руководства. Эта проблема может быть актуальна и для отношений руководителя предприятия с инвесторами. Я знаю компанию, генеральный директор которой стремился повысить эффективность работы, сократив число незавершённых проектов, но чуть ли не каждый месяц собственник навязывал ему новые «супер-срочные» проекты, и все усилия директора оказывались напрасными.
Подходит ли клиент по возрасту, интеллекту и устойчивости?
«Хотя наши данные весьма ограничены, есть основание предположить, что консультирование - более подходящая и эффективная процедура для людей определённой возрастной категории и определённого уровня развития умственных способностей».
Данные о корреляции этих факторов с успешностью Agile-трансформации ещё более скудные, чем об их связи с результатами психотерапии. Тем не менее этот вопрос заслуживает рассмотрения. С интеллектом в корпоративной среде, я надеюсь, все более или менее понятно, но свою роль могут играть устойчивость и возраст. Если некоторые члены команды постоянно испытывают стресс и находятся на грани эмоционального срыва, их реакция на изменения может быть непредсказуема, и поэтому Agile-коуч должен уделить им особое внимание. То же самое касается и возраста: например, разработчику, который много лет (относительно) успешно работал в «водопадных» проектах, будет нелегко адаптироваться к Agile-подходам.
Постарайтесь (по крайней мере) повысить шансы на успех.
Хотя ни один из рассмотренных выше факторов не похож на непреодолимое препятствие на пути к Agile-трансформации, они могут существенно повлиять на эффективность выбранного подхода к осуществлению трансформации. Учёт всех этих факторов ещё не гарантирует успешное завершение трансформации (хотя их игнорирование почти наверняка гарантирует неудачу), но, безусловно, повышает вероятность успеха.
Успешная Agile-трансформация предполагает изменение организационной культуры, образа мышления и моделей поведения. Психология уже достаточно давно занимается, в сущности, теми же проблемами (правда с другими целями и исходными условиями), поэтому мы, вероятно, можем позаимствовать из этой науки некоторые идеи, применимые к процессам Agile-трансформации.
В своей книге «Консультирование и психотерапия. Новейшие подходы в области практической работы» Карл Роджерс (один из наиболее влиятельных психологов ХХ в.) предлагает набор вопросов, которые консультант должен рассмотреть при работе с клиентом и которые имеют определяющее значение при выборе подходящего лечения. С небольшими видоизменениями эти вопросы вполне можно использовать в процессе Agile-трансформации для того, чтобы определить правильный подход к преобразованиям.
Находится ли клиент в состоянии стресса?
«Одно из первых заключений, которое грамотный специалист должен сделать сразу, — до какой степени клиент погружен в состояние напряжения или стресса, — пишет Роджерс. — Консультант может помочь только тогда, когда имеет место состояние определённого психологического дистресса, возникающего из состояния некоего дисбаланса».
Применимо ли это к Agile-трансформации? Несомненно. Если сотрудники организации удовлетворены положением дел, любое изменение воспринимается ими как нежелательная помеха. Такое восприятие влечёт за собой активное сопротивление изменениям, делая их практически неосуществимыми. Однако, если люди полагают, что ситуация не такая, какой они хотят её видеть, если им кажется, что некоторые вещи должны делаться по-другому, то такого рода стресс может быть достаточно болезненным, чтобы оправдать стресс от возможных изменений. «По сути, наиболее точно это можно выразить следующим образом: прежде чем будет достигнут терапевтический эффект, напряжение, вызванное конфликтом [потребностей и требований], должно быть болезненнее для индивида, нежели стресс от попытки разрешить этот конфликт». Именно поэтому специалисты по управлению и опытные руководители подчёркивают важность культивирования в коллективе чувства неудовлетворённости перед началом осуществления изменений. Чувство неудовлетворённости создаёт стресс, необходимый для того, чтобы оправдать (и даже сделать желаемыми) болезненные изменения.
Способен ли клиент справиться со своей ситуацией?
«Иногда забывают, что результаты любого типа психотерапии зависят от следующего допущения. Если индивиду помогут переориентироваться, реорганизовать свои установки в новые паттерны, то он сможет более успешно адаптироваться к жизни и при этом с наименьшими потерями. Он может сам найти для себя нормальные, здоровые способы удовлетворения своих потребностей посредством социально одобряемого поведения».
Этот вопрос чрезвычайно важен для осуществления Agile-трансформации. Если организация, которой вы помогаете осуществить трансформацию, неспособна справиться с освоением новых методов работы, трансформация будет невозможна. Представьте команду, которая занимается кастомизацией программного обеспечения, разрабатываемого крупной компанией. Примерно 98% выполняемых модификаций зависят от обновлений ПО, предоставляемых разработчиком. Разработчик ПО предоставляет эти обновления большими пакетами два раза в год. Поэтому большую часть времени команда пребывает в бездействии, ожидая очередную порцию обновлений. Может ли эта команда получить выгоды от внедрения политики выпусков небольшими пакетами в итерациях по 2 недели? Возможно, но большая часть итераций будет фактически простоем (без выпуска новых версий).
Такие изменения могут только разочаровать членов команды и не принесут с собой никаких выгод ни для команды, ни для заказчика. В качестве другого примера можно привести Скрам-команду, занимающуюся разработкой одного из компонентов ПО внутри большой программы, использующей водопадный подход. Эта команда, безусловно, получает определённые преимущества благодаря сотрудничеству и частому планированию, однако выгоды от такой организации работы будут ограничены из-за того, что выполнение каждого Спринта слишком сильно зависит от внешних факторов. В данном случае издержки от применения Скрама, вероятно, будут больше, чем возможная выгода.
Хочет ли клиент принять помощь?
«Ещё один вопрос, который должен беспокоить консультанта, звучит следующим образом: “Хочет ли индивид получить помощь?”»
Рассмотрим ситуацию, когда руководство организации решает, что «всем необходимо повысить уровень Agile», и предписывает всем департаментам в кратчайшие сроки внедрить Скрам. Вас приглашают в качестве консультанта, чтобы запустить Скрам в одном из департаментов. Но сотрудники департамента не видят никакой необходимости в переменах. Их всех устраивает, и они не хотят ничего менять. Или, возможно, чувствуя, что изменения угрожают их положению, сотрудники отказываются говорить о своих проблемах. Такая ситуация, если не уделить ей должного внимания, может привести к всевозможным сбоям в работе организации и в конечном счёте к провалу трансформации.
Находится ли индивид под контролем семьи?
«Ещё один момент, на который консультанту следует обратить внимание при планировании терапевтической работы, особенно с ребёнком или подростком, — это природа взаимоотношений клиента с семьёй».
По мнению Роджерса, «эффективная психотерапия с ребёнком обычно включает и работу с родителями, дабы взрослый и ребёнок могли совместно осуществить те изменения, которые приведут к повышению уровня их приспособления». Это высказывание может показаться странным в контексте Agile, но замените слово «семья» на «руководство», и все встанет на свои места. Легко заметить сходство отношений ребёнок-родители и сотрудник-руководитель. Возьмём, например, менеджера, который приглашает Agile-коуча, чтобы тот «повысил уровень самоорганизации всех команд», представив подробный поэтапный план изменений, необходимых для повышения самоорганизации. «Измените сотрудников, а сам я в порядке», — такой подход к Agile-трансформации весьма распространён среди менеджеров, исповедующих командно-административный стиль руководства. Эта проблема может быть актуальна и для отношений руководителя предприятия с инвесторами. Я знаю компанию, генеральный директор которой стремился повысить эффективность работы, сократив число незавершённых проектов, но чуть ли не каждый месяц собственник навязывал ему новые «супер-срочные» проекты, и все усилия директора оказывались напрасными.
Подходит ли клиент по возрасту, интеллекту и устойчивости?
«Хотя наши данные весьма ограничены, есть основание предположить, что консультирование - более подходящая и эффективная процедура для людей определённой возрастной категории и определённого уровня развития умственных способностей».
Данные о корреляции этих факторов с успешностью Agile-трансформации ещё более скудные, чем об их связи с результатами психотерапии. Тем не менее этот вопрос заслуживает рассмотрения. С интеллектом в корпоративной среде, я надеюсь, все более или менее понятно, но свою роль могут играть устойчивость и возраст. Если некоторые члены команды постоянно испытывают стресс и находятся на грани эмоционального срыва, их реакция на изменения может быть непредсказуема, и поэтому Agile-коуч должен уделить им особое внимание. То же самое касается и возраста: например, разработчику, который много лет (относительно) успешно работал в «водопадных» проектах, будет нелегко адаптироваться к Agile-подходам.
Постарайтесь (по крайней мере) повысить шансы на успех.
Хотя ни один из рассмотренных выше факторов не похож на непреодолимое препятствие на пути к Agile-трансформации, они могут существенно повлиять на эффективность выбранного подхода к осуществлению трансформации. Учёт всех этих факторов ещё не гарантирует успешное завершение трансформации (хотя их игнорирование почти наверняка гарантирует неудачу), но, безусловно, повышает вероятность успеха.