Когда речь заходит об изменении организационной культуры, нам сразу представляется масштабный проект, реализация которого требует огромных усилий на всех уровнях организации. Это связано с тем, что корпоративная культура представляет собой чрезвычайно сложную и устойчивую систему, которую действительно нелегко изменить. Как выразился Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак». Когда такой взгляд соединяется с установкой на управление изменениями, предполагающей, что изменения - это процесс, которым необходимо управлять, возникают разного рода проекты по улучшению организационной культуры (большинство из них оказываются провальными).

Малкольм Гладуэлл в своей книге «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» высказывает идею о том, что изменения в культуре можно рассматривать как эпидемию. Изменения и эпидемии имеют много общего: они, как правило, начинаются с небольшой группы людей, постепенно распространяясь на все население, и при этом имеют схожую динамику развития. Это наводит на мысль, что далеко не всегда успех или неудача изменений определяется масштабом прилагаемых усилий. Скорее, значение имеет характер проводимых изменений.

Один из известных примеров существенного влияния небольших изменений — это история про муху в туалете. Мы, мужчины, иногда... не проявляем особой точности в туалете. Чтобы как-то решить эту проблему, одна компания, выпускающая сантехнику, предложила сделать писсуар с изображением мухи. Идея заключалась в том, что мужчины будут целиться в муху, и это повысит их точность. Как утверждают представители компании, благодаря этому нововведению количество промахов уменьшается на 80%. (Правда, остается вопрос, куда же все целятся, когда в писуаре мухи нет). По-моему, это отличный пример элегантного, простого и в то же время эффективного решения.

Возникает очевидная идея: необходимо направить внимание на изменение, и это внимательное отношение будет формировать желаемое поведение. При этом такое изменение поведения не требует от человека дополнительных усилий. Он просто поступает так, как нужно. Для этого существует и научное объяснение — так называемая теория подталкивания. Это «концепция в психологии, политологии и экономике, предлагающая влиять на процесс принятия групповых и индивидуальных решений посредством положительного подкрепления и непрямых указаний. Согласно данной теории, подталкивание к действию не менее эффективно, чем принуждение к действию или рекомендация». (Википедия)

Как Agile-коуч я помогаю компаниям стать более гибкими и проворными, что предполагает изменение корпоративной культуры. Начиная работу с новым клиентом, я прежде всего обращаю внимание на то, как в компании проводятся совещания. Именно совещания дают хорошее представление о корпоративной культуре организации. Помимо прочего, Agile подразумевает стремление максимизировать ценность и избежать ненужных потерь времени. А мы все прекрасно знаем, какой пустой тратой времени могут быть совещания. Мы все бывали на таких совещаниях: выступающий что-то бормочет, показывая (скучные) слайды, остальные проверяют почту, отвечают на сообщения или смотрят картинки в Интернете («Ой, какой симпатичный котик»!). Все заняты своими делами, никто никого не слушает, и обычно никакие решения не принимаются. Как изменить такую ситуацию?
Мой ответ очень прост: нужна четкая повестка дня и базовые правила проведения совещаний.

Очевидно, что повестка дня необходима, однако в большинстве организаций со слабой культурой проведения встреч она не используется. В лучшем случае вы получаете приглашение с указанием времени, номера комнаты и какой-нибудь туманной темы (вроде «Обсуждение»). Возможно, эта тема понятна человеку, отправившему приглашение, но остальным участникам совещания она мало что говорит. Поэтому они не могут хоть как-то подготовиться. И что самое интересное в такого рода приглашениях — никогда нельзя сказать, достигнута ли цель совещания. Цель просто никак не указана (или, по крайней мере, четко не сформулирована). Все это приводит к снижению эффективности совещаний, когда никакие решения не принимаются или обсуждается «широкий круг вопросов» просто ради обсуждения.

В хорошем приглашении должны быть указаны цели, ожидаемые результаты и примерный план совещания, а не только его дата, время и место проведения. Просто включите эти три компонента в приглашение, и динамика проведения совещания кардинально изменится. Указание цели и ожидаемых результатов поможет ограничить предмет обсуждения и не тратить время на вопросы, не имеющие отношения к делу. Кроме того, появляется точка отсчета для оценки результатов совещания: мы либо достигаем поставленной цели, либо нет. Имея план совещания, участники понимают, на каком пункте они находятся и что еще нужно сделать в отведенное время. Благодаря этому намного проще уложиться во временные рамки совещания.

Базовые правила (или нормы поведения) — это согласованные внутри группы правила, которым должны следовать все члены группы. Обычно это кратко и просто сформулированные правила, например такие очевидные, как «Говорит только кто-то один», «Никаких гаджетов» или «Начинаем и заканчиваем вовремя». Эти правила кажутся вполне очевидными, но часто они не соблюдаются до тех пор, пока вы их не запишите и не разместите так, чтобы все участники совещания могли их видеть. Если вы никогда раньше не пользовались этим инструментом, вы будете поражены, насколько это улучшает поведение участников совещания. Одна из причин заключается в том, что вы всегда можете сослаться на эти правила, если кто-то их нарушает. Но основной эффект определяется самом фактом того, что эти правила выставлены на всеобщее обозрение. В этом случае сознание включает их в некую систему координат; и как только вы намереваетесь сделать что-то против правил, сознание напоминает вам, что этого делать нельзя. Звучит немного странно, но это действительно работает.

Поэтому, когда вы будете планировать следующее совещание, подумайте о том, чтобы сделать два маленьких шага (если это еще не стало вашей обычной практикой). Во-первых, подготовьте повестку дня совещания и заранее отправьте ее участникам (хорошо сделать это не менее, чем за один день, чтобы все могли подготовиться). Во-вторых, в начале совещания потратьте пару минут на обсуждение базовых правил и запишите их так, чтобы все могли их видеть. Ваши совещания, может быть, сразу и не станут великолепными, но вы будете поражены, насколько повысится их эффективность.

А здесь мы учим проводить действительно эффективные совещания.