Когда Тень скрывает Agile

Подписывайтесь на наш канал в Telegram:
больше материалов экспертов, анонсы бесплатных вебинаров и задачки для IT-специалистов

Подписаться

В моей предыдущей заметке речь шла о том, что индивидуальная Тень менеджера может препятствовать Agile-трансформации организации (правда тогда я не использовал слово «Тень»).

В этой статье я хочу обсудить Тень в контексте организационных изменений и описать ее влияние на процесс Agile-трансформации. В одной из последующих статей мы подробнее поговорим о конкретных инструментах и методах работы с Тенью и ее адаптацией.

Описанный К.Г. Юнгом архетип Тень представляет собой совокупность личностных черт, которые подавляются человеком и вытесняются в область бессознательного как нежелательные и неприемлемые из-за несовместимости с сознательным представлением о себе. Тень таит в себе некую энергию, которая оказывает существенное влияние на поведение индивида.

С одной стороны, на подавление эмоций, чувств или устремлений люди вынуждены тратить огромное количество энергии, и поэтому, как пишет Иоланда Якоби (Jolande Jacobi) в книге «Психологическое учение К.Г. Юнга», «они живут в своего рода духовной и моральной крепости — искусственной конструкции, которая отнюдь не способствует нормальному развитию и легко рушится даже под самым легким нажимом». В результате даже у людей, считающих себя разумными и сдержанными, могут возникать неожиданные и необъяснимые вспышки ярости.

С другой стороны, Тень проявляет себя в проецировании наших бессознательных образов на других людей. Мы, тем самым, морально оправдываем себя, однако такое поведение негативно сказывается на наших отношениях с другими людьми.

Тень существует не только на личностном, но и на коллективном уровне, и поэтому необходимо анализировать коллективную Тень, которая играет важную роль в формировании межличностных и внутригрупповых отношений. Р.Б. Денхард (R. B. Denhardt) в своей книге «В тени организации» использовал юнговское понятие «Тень» для описания аналогичных проблем, возникающих на уровне организации. Организационная Тень возникает и проявляет себя в том, как организация воспринимает себя и другие организации, в результате того, что ее руководство отдает предпочтение определенным ценностям, управленческим практикам и методам.

Появление Тени как таковой является неизбежным побочным продуктом формирования индивида или организации. Для того чтобы действовать, необходимо принять решение о способе действия, и поэтому некоторые действия становятся более предпочтительными, чем другие. Мы выбираем те или иные действия в зависимости от поставленных целей, определенных ценностей и ограничений, налагаемых другими (членами семьи, друзьями и обществом). В организации Тень формируется в силу предпочтения менеджерами определенных ценностей, методов и точек приложения усилий. Организационная Тень проявляется в том, как выстраивается работа и формулируется бизнес-стратегия организации, а также в самой ее структуре.

Например, в организации, в которой в область бессознательного вытесняет стремление подавить инакомыслие, формируется организационная Тень, которая может проявлять себя двояко. Во-первых, это стремление проецируется на другие организации и личности (зачастую без каких-либо оснований для этого). Во-вторых, она проявляется в иррациональных и непредсказуемых всплесках диктаторских методов внутри самой организации. 

Это хорошо видно на примере деятельности компании ITT corporation, описанной Энтони Сэмпсоном в книге «Суверенное государство: тайная история компании International Telephone & Telegraph». Руководство этой компании, в которой царил тотальный контроль, а менеджеры были одержимы идеей извлечения прибыли любой ценой, использовало риторику защиты свободы, чтобы оправдать свои аморальные действия, от дачи взяток до содействия свержению демократически избранного правительства в Чили (при участии ЦРУ). Компания, руководство которой выступало против любых проявлений свободы внутри организации и в странах, где она работала, позиционировала себя как поборника свободы.

Организационная Тень формируется в процессе сложного взаимодействия всех членов организации. Чтобы понять, как это происходит, рассмотрим взаимоотношения руководителя и подчиненных. Представим себе руководителя, который стремится властвовать, но подавляет это желание как аморальное, вытесняя его в область своей личностной Тени. При этом он проецирует слабость и незрелость на подчиненных и, тем самым, оправдывает свои авторитарные действия. Под влиянием этой проекции подчиненные, как правило, становятся пассивными и зависимыми от руководителя (эффект Пигмалиона), вытесняя стремление к независимости в личностную Тень. Так возникает организационная Тень, формированию которой способствуют все члены организации.

От Тени невозможно избавиться, не разрушая личность (или организацию), но ее можно анализировать и ассимилировать. Ассимиляция Тени делает индивида психологически более уравновешенным. Это позволяет контролировать ассимилированные аспекты личностной Тени (или принять необходимые меры в случае, если какие-то аспекты выходят из-под контроля). Человек может сознательно высвобождать такие аспекты Тени в ситуациях, требующих определённого поведения (например, если Тень проявляется в виде вспышек гнева, можно избегать ситуаций, провоцирующих гнев, а можно давать волю контролируемому гневу в случаях, когда необходимо ответить на нападки). Ассимиляция Тени требует усилий, и этот процесс нередко бывает довольно болезненным. К тому же он осложняется тем, что Тень является частью бессознательного, и человек по определению не осознает ее присутствия. Можно сосредоточиться на проявлениях Тени (например, ее проекциях), но далеко не всегда очевидно, какая именно часть Тени проявляется тем или иным образом.

Ассимиляция организационной Тени — задача ещё более трудная, поскольку осуществима только на уровне индивида, который должен взять на себя ответственность как за личностную Тень, так и за коллективную Тень. Для этого требуется длительный и глубокий самоанализ, что особенно трудно в организациях, ориентированных на активные действия. Кроме того, необходима смелость, так как адаптация Тени не только решает определенные проблемы, но и создает новые проблемы иного рода.

В своей работе «Структура и динамика психического» К.Г. Юнг пишет: «Вообразите себе человека, который настолько смел, что разом желает убрать все проекции, и вы увидите человека, сознающего, что за ним тянется густая Тень. Такой человек столкнется с новыми проблемами и конфликтами. Он станет серьезной проблемой для себя самого, поскольку теперь он не может сказать, что это они поступают так-то и так-то, они неправы, с ними нужно сражаться. <...> Такой человек знает, что все неправомерное, совершающееся в мире, происходит в нём самом, и если только ему удается сосуществовать с собственной Тенью, то можно сказать, что он действительно сделал нечто для всего мира.  Он сумел решить хотя бы бесконечно малую часть тех гигантских социальных проблем, которые характерны для нашего времени».

Как для ассимиляции индивидуальной Тени требуется перестройка личности, так и для ассимиляции организационной Тени необходима структурная перестройка организации. Такого рода трансформация может вызвать сопротивление со стороны тех, на кого могут повлиять предстоящие изменения. Сотрудники организации, которые не готовы к ассимиляции организационной Тени (и собственной индивидуальной Тени), будут выступать против этого процесса, отказываясь принять новый взгляд на самих себя и на свою организацию.

Тем не менее, такая ассимиляция, безусловно, полезна для организации.

Во-первых, любые организационные изменения должны быть направлены не только на проекции, но прежде всего способствовать устранению реальных недостатков.

Во-вторых, как и в случае с личностной Тенью, осознав и проанализировав все аспекты организационной «личности», мы сможем контролировать или планировать контрмеры, направленные на те аспекты, которые являются деструктивными или препятствуют достижению целей организации. С другой стороны, мы можем использовать эти аспекты в ситуациях, которые требуют соответствующего поведения.

В-третьих, это поможет создать непротиворечивую (или, по крайней мере, менее противоречивую) организационную культуру, благодаря чему сотрудники организации будут испытывать меньше негативных эмоций от несоответствия заявленных целей и реальных действий.

Какое отношение все это имеет к методологии Agile?

Agile-трансформации (как и любые организационные изменения) направлены на решение определенных проблем. Но если организация и её руководство не познали самих себя, любые попытки решить эти проблемы будут бесполезны или непродуктивны. Если вы стремитесь изменить иллюзию, вы получите иллюзию изменения. В лучшем случае можно изменить какие-то отдельные аспекты проблемы, но при этом создать десяток новых проблем. (Речь не идет о тех редких случаях, когда организация уже «почти Agile». В таких случаях Agile-трансформация обычно происходит практически идеально.) Таким образом руководитель, как тот, кто определяет поведение организации, обязан обратить свой взор на собственную Тень и ассимилировать её.  (В еще большей степени обязанность встретиться с собственной Тенью и ассимилировать её относится к людям, стоящим во главе процесса трансформации, например к Agile-коучам.)
Чтобы разъяснить сотрудникам «теневую» сторону организации, можно использовать метафоры, ритуальные элементы и истории. Многие исследователи считают метафорический анализ важным инструментом для демонстрации реальной ситуации в организации, позволяющим посмотреть на нее с различных точек зрения. Однако у этого аналитического метода есть определенные ограничения. Мартин Боулз в своей статье «Recognizing deep structures in organizations» («Выявление глубинных структур в организациях») констатирует, что «метафорический анализ является потенциально мощным инструментом, помогающим менеджерам прояснять глубинные структуры, однако для его применения требуется зрелость, присущая далеко не всем руководителям». Чтобы преодолеть такого рода ограничения, менеджеры могут обратиться за помощью к Agile-коучу (разумеется, такой Agile-коуч, помимо профессионализма, должен быть зрелой и успешно ассимилировавшей свою Тень личностью).

Осознание Тени — это первый шаг на пути самопознания как на личностном уровне, так и на уровне организации. Следующий, еще более трудный шаг — принятие Тени. Даже на личностном уровне работа с Тенью может причинить боль и заставить человека вернуться в безопасное убежище собственных иллюзий. Интеграция организационной Тени — намного более сложная задача. Но без этого любые организационные изменения будут направлены на иллюзорное, а не на реальное положение дел и потому не приведут к достижению поставленных целей. Именно поэтому работа по ассимиляции организационной Тени является важнейшим этапом Agile-трансформации как для руководителей, так и для организации в целом.