;
Сергей Макаркин

Когда менеджер думает, что он Agile, но на самом деле нет

04.10.2018 3843
IBS Training Center Telegram
Подписывайтесь на наш канал в Telegram:
больше материалов экспертов, анонсы бесплатных вебинаров и задачки для IT-специалистов
Подписаться

Представьте, что вы - внешний консультант по методологии Agile и вас пригласили улучшить Scrum-процессы в команде. Владельцем разрабатываемого продукта является глава департамента. Назовем его Алекс. Алекс много говорит о самоорганизации и гибкости бизнес-процессов, однако во время планирования Спринта вы замечаете, что он пресекает любые инициативы со стороны членов команды, вмешивается в мельчайшие детали работы и в довольно грубой манер отвергает вопросы по поводу бизнес-ценности пунктов бэклога Спринта. Алекс, похоже, считает себя agile-руководителем, но действует явно не agile, то и дело сбиваясь на командно-административный стиль. Как бы вы поступили в этом случае, будучи agile-консультантом?

1280px-Dr_Jekyll_and_Mr_Hyde_poster_edit2-min.jpg

Попробуем поговорить с ним и объяснить, что он делает не так. В начале следующей встречи с Алексом вы предлагаете: «Алекс, может быть, вы уделите больше внимания бизнес-ценности элементов бэклога, а также тому, что и почему нужно делать, и четко опишите бизнес-цели по каждому пункту, а члены команды решат, как их можно достичь»? Вы надеетесь, что Алекс иначе увидит ситуацию и изменит свое поведение или, по крайней мере, попробует это сделать.  

Однако это только раздражает Алекса, и он заявляет, что вы некомпетентны, у него в отделе уже было несколько agile-консультантов, и все они рекомендовали одно и то же, но их советы оказались бесполезны. «Все эти рекомендации были бы хороши, если бы члены моей команды были более опытными, — говорит Алекс, — но им не хватает опыта и мотивации для развития. И я надеялся, что вы предложите какие-то шаги, чтобы повысить уровень самоорганизации команды». Другая стратегия - не быть столь прямолинейным, а "поиграть в коуча". Можно задать Алексу несколько вопросов, которые наведут его на мысль, что ему следует изменить свое отношение. Но когда у вас уже есть готовый ответ, он легко догадается, к чему вы клоните. Алекс так или иначе поймет ваше намерение, и вы получите тот же результат — раздражение и отрицание.

Я пару раз сталкивался с такими Алексами (да и вы, наверное, тоже) и думал над возможными решениями в такой ситуации. И пришел к выводу, что в таких историях подход, ориентированный на процесс («поступай так, и это заставит тебя измениться») не работает, если руководитель считает, что ему самому меняться не нужно. Даже если бы вам удалось наладить какой-нибудь agile-процесс, например Scrum, общая картина была бы точно такой же: Алекс постоянно дискредитирует Scrum микроменеджментом, отсутствием открытости и недостатком доверия. В конце концов менять нужно склад мышления, а не просто вносить коррективы в процесс.   

В одной из своих статей я уже говорил о том, что нам следует обратиться за помощью к науке, которая занимается такого рода изменениями, — к психологии. Одну идею о том, как можно работать с такими клиентами, я нашел у американского психолога Карла Роджерса. В книге «Консультирование и психотерапия» он описывает новый подход к психотерапевтическому консультированию, в том числе определяя ряд характеристик, имеющих огромное значение для успешного консультирования.

Роджерс пишет: «Во-первых, это теплота и отзывчивость со стороны консультанта, которые делают возможным установление раппорта, постепенно перерастающего в более глубокую эмоциональную взаимосвязь... Это выражается в неподдельном интересе к клиенту и принятии его как личности... Он не претендует на положение сверхчеловека, он может быть выше этого вовлечения... Вторая особенность терапевтического взаимодействия — предоставление достаточной свободы выражения чувств. Вследствие принятия консультантом высказываний клиента, полного отсутствия любых морализаторских и оценочных суждений, всепонимающего отношения, которое пронизывает всю беседу, клиент приходит к осознанию того, что все его чувства и отношения могут быть выражены. Никакое отношение не будет слишком агрессивным, никакое чувство — провинностью: все может быть привнесено в эти взаимоотношения. Ненависть к отцу, внутренний конфликт по поводу сексуальных запретов, угрызения по поводу совершенного в прошлом, нежелание обращаться за помощью, антагонизм и негодование по отношению к терапевту — все имеет право на выражение... Четвертой характеристикой терапевтической ситуации является ее свобода от любого давления или принуждения. Опытный консультант воздерживается от внесения в терапевтические ситуации своих собственных желаний, собственных реакций или предубеждений... Совет, предложение, давление по поводу следования одному способу поведения в противовес другому — все это за пределами терапевтической ситуации»

Обладая этими характеристиками, консультант дает клиенту возможность открыто выразить свои чувства и намерения. В результате клиент может осознать и понять собственные подлинные чувства и отношения. Исходя из этого понимания, клиент способен решить, что ему нужно делать. В этом подходе есть еще один аспект, чрезвычайно важный для достижения успеха. Во-первых, консультант не навязывает клиенту такое понимание. Он никак не подталкивает к этому клиента — просто размышляет о его чувствах. Это существенный аспект, поскольку привлечение внимания к чувству, которое клиент не готов принять, ведет к защитной реакции — отрицанию этого чувства — и ослабляет (или даже полностью разрушает) раппорт, тем самым выстраивая барьер на пути к улучшениям.

«Хорошо, — подумаете вы, — но какое отношение все это имеет к Agile? Мы здесь не для того, чтобы обсуждать с клиентами их семейные отношения и сексуальные желания!» Совершенно верно. Но прежде чем вы решите отвергнуть этот подход, мне бы хотелось указать на еще один факт. Многие специалисты по методологии Agile, которых я знаю, резко отрицательно относятся к командно-административному стилю руководства. Мы не можем скрыть презрительное отношение к тем, кто использует в речи слова и обороты «ресурсы», «отчёт о статусе» и прочие менеджерские клише.  Давайте вернемся к ситуации, которую я описал в начале статьи, и попробуем связать все воедино.

Алекс считает себя отличным парнем, современным руководителем и приверженцем методологии Agile. Скорее всего, он уверен, что делает все правильно, и поэтому, считая себя «хорошим менеджером», подавляет в себе командно-административную часть своей личности. Но человек не может просто взять и подавить часть своего «я», она неизбежно в том или ином виде проявится в его действиях и поступках. Поэтому Алекс пребывает в постоянном стрессе и занимается самообманом, действуя в соответствии со своими подлинными убеждениями и в то же время подавляя их. Этот когнитивный диссонанс приводит его к фрустрации, и он рационализирует свои действия, перенося на окружающих свое истинное отношение (так его одержимость командно-административным стилем находит выражение в формулировке: «Члены команды не способны к самоорганизации, и поэтому я вынужден вмешиваться в процесс»). Если вы попытаетесь подтолкнуть его к осознанию скрытой склонности к командно-административному стилю, это пагубно скажется на его самоидентификации как «хорошего парня» и только усугубит фрустрацию. Он явно не готов к принятию этой части своей личности, и поэтому подсознательно экстернализирует свою фрустрацию, маскируя ее раздражением в отношении к консультанту. При этом консультанту даже не нужно явно что-то говорить - его презрительное отношение отлично читается на его лице во время любой беседы.


Описанная мной ситуация является, пожалуй, наиболее сложным случаем для любого консультанта: «Я пригласил вас, чтобы изменить команду» (что на самом деле значит: «Мне самому меняться ни к чему. Измените команду»). Большинство agile-консультантов, с которыми я говорил об этой ситуации, соглашались, что шансы на успех в данном случае близки к нулю. Невозможно заставить человека измениться. Но что если мы используем неправильную тактику, подталкивая руководителя к изменению слишком настойчиво и слишком быстро? 

Для консультирования недирективного типа, описанного Роджерсом, «характерно преобладание активности со стороны клиента, в процессе беседы говорит преимущественно именно клиент, рассуждая о своих проблемах. Основные приёмы работы консультанта направлены на то, чтобы помочь клиенту более ясно осознать и понять свои чувства, установки и способы реагирования и подтолкнуть его к разговору о них. Половина всех действий консультанта подпадает под эту категорию. В дальнейшем консультант может достичь этой цели путем повторения или уточнения смысла высказываний клиента. Довольно часто он дает клиенту возможность выразить свои чувства по отношению к той или иной проблеме. Реже он задает специфические вопросы чисто информативного характера. Иногда консультант информирует или в чем-то разъясняет ситуацию клиента... В этом случае происходит переориентация ситуации — беседа и в целом контакт строятся вокруг клиента и используются для его личностного роста». 

Поступая таким образом, проявляя при этом терпение и не подталкивая клиента слишком активно, консультант помогает клиенту постепенно осознать и принять его чувства, установки и убеждения. Благодаря принятию нового знания о себе клиент может начать меняться. Для этого консультант должен быть терпеливым и не навязывать свое мнение, проявляя сочувствие и воздерживаясь от какой-либо оценки убеждений клиента. Этому довольно трудно научиться, но вполне возможно, как и любому другому навыку.

Такой подход имеет один побочный эффект, который обязательно нужно учитывать. Консультирование может быть успешным только тогда, когда оно является недирективным и основывается на полном приятии клиента, но при этом перед консультантом неизбежно возникает сложный выбор после того, как клиент осознает свои истинные установки и убеждения.

В вышеприведенном примере есть по крайней мере два варианта. Клиент может принять решение изменить самого себя и тем самым способствовать, формированию agile-мировоззрения и применению agile-подходов в команде. Либо он может принять собственное стремление к большему контролю, и вообще отказаться от идеи agile-трансформации. Это, вероятно, будет иметь некоторый положительный эффект для его команды — текучесть кадров в организации, скорее всего, сократиться, когда исчезнет расхождение между между декларируемыми ценностями и действиями руководителя (хотя некоторые сотрудники все же покинут команду). В этом случае у вас может сложиться впечатление, что вы поспособствовали отходу организации от agile-трансформации. На мой взгляд, оба результата можно считать положительными. И хотя во втором сценарии организация не становится agile, она, по крайне мере, перестаёт подпитывать миф о том, что Scrum — это всего лишь набор ритуалов, которые не ведут ни к каким изменениям.  


Как применять недирективный, ориентированный на клиента подход в agile-консультирование? Как говорит мой друг Ролан Флемм, сначала нужно получить соответствующие знания. Но, предположим, вы обладаете необходимыми знаниями и навыками, что дальше? Для меня этот вопрос остается открытым. На мой взгляд, здесь есть несколько ограничений. 

  • Во-первых, консультирование не должно превращать в психотерапию. Избежать этого можно, постоянно помня о том, что во время бесед с клиентом следует обсуждать лишь ограниченный круг тем. К счастью, для применения этого метода не требуется глубоко погружаться в психику клиента в поисках источника его убеждений. Для успешного консультирования вероятно будет достаточно принятия этих убеждений как такового. 

  • Второе ограничение относится непосредственно к процессу консультирования. Его не следует превращать в попытку проникнуть в душу человека. Для этого консультант должен быть внимательным и искренне заинтересованным в понимании чувств и убеждений клиента. 

  • В-третьих, для ведения искренних бесед требуется достаточное количество времени, чтобы завоевать доверие клиента и помочь ему задуматься по поводу его укоренившихся убеждений о том, правильно организовать работу и управлять людьми. Хорошо, если вы сможете договориться о необходимом времени заранее (учитывая второе ограничение), чтобы клиент был готов выделить это время на разговоры с вами. 

  • И последнее, но не менее важное: нужно так настроить клиента, чтобы он не рассчитывал (и не настаивал), что вы будет давать рекомендации и указывать ему, что делать. Клиент должен сам это решить, а вы можете лишь помочь ему составить план действий.


Расскажи друзьям:

Андрей Можжанов
Сергей, привет!
Отличная статья! Во многом согласен с тобой. С точки зрения навыков недирективности и клиентоориентированности, на мой взгляд, Agile-консультанту могут помочь знания и навыки коучинга. Здесь я подразумеваю коучинг не как роль, а как профессию.
ИмяЦитировать0
Комментировать
Как не пропустить самое интересное?
Подписывайтесь на наш ежемесячный дайджест!
Спасибо.
Вы подписаны на ежемесячный дайджест.
Пользователь только что записался на курс ""
Спасибо!
Форма отправлена успешно.