4 октября 2018 4126
Представьте, что вы - внешний консультант по методологии Agile и вас пригласили улучшить Scrum-процессы в команде. Владельцем разрабатываемого продукта является глава департамента. Назовем его Алекс. Алекс много говорит о самоорганизации и гибкости бизнес-процессов, однако во время планирования Спринта вы замечаете, что он пресекает любые инициативы со стороны членов команды, вмешивается в мельчайшие детали работы и в довольно грубой манер отвергает вопросы по поводу бизнес-ценности пунктов бэклога Спринта. Алекс, похоже, считает себя agile-руководителем, но действует явно не agile, то и дело сбиваясь на командно-административный стиль. Как бы вы поступили в этом случае, будучи agile-консультантом?

Представьте, что вы - внешний консультант по методологии Agile и вас пригласили улучшить Scrum-процессы в команде. Владельцем разрабатываемого продукта является глава департамента. Назовем его Алекс. Алекс много говорит о самоорганизации и гибкости бизнес-процессов, однако во время планирования Спринта вы замечаете, что он пресекает любые инициативы со стороны членов команды, вмешивается в мельчайшие детали работы и в довольно грубой манер отвергает вопросы по поводу бизнес-ценности пунктов бэклога Спринта. Алекс, похоже, считает себя agile-руководителем, но действует явно не agile, то и дело сбиваясь на командно-административный стиль. Как бы вы поступили в этом случае, будучи agile-консультантом?

1280px-Dr_Jekyll_and_Mr_Hyde_poster_edit2-min.jpg

Попробуем поговорить с ним и объяснить, что он делает не так. В начале следующей встречи с Алексом вы предлагаете: «Алекс, может быть, вы уделите больше внимания бизнес-ценности элементов бэклога, а также тому, что и почему нужно делать, и четко опишите бизнес-цели по каждому пункту, а члены команды решат, как их можно достичь»? Вы надеетесь, что Алекс иначе увидит ситуацию и изменит свое поведение или, по крайней мере, попробует это сделать.  

Однако это только раздражает Алекса, и он заявляет, что вы некомпетентны, у него в отделе уже было несколько agile-консультантов, и все они рекомендовали одно и то же, но их советы оказались бесполезны. «Все эти рекомендации были бы хороши, если бы члены моей команды были более опытными, — говорит Алекс, — но им не хватает опыта и мотивации для развития. И я надеялся, что вы предложите какие-то шаги, чтобы повысить уровень самоорганизации команды». Другая стратегия - не быть столь прямолинейным, а "поиграть в коуча". Можно задать Алексу несколько вопросов, которые наведут его на мысль, что ему следует изменить свое отношение. Но когда у вас уже есть готовый ответ, он легко догадается, к чему вы клоните. Алекс так или иначе поймет ваше намерение, и вы получите тот же результат — раздражение и отрицание.

Я пару раз сталкивался с такими Алексами (да и вы, наверное, тоже) и думал над возможными решениями в такой ситуации. И пришел к выводу, что в таких историях подход, ориентированный на процесс («поступай так, и это заставит тебя измениться») не работает, если руководитель считает, что ему самому меняться не нужно. Даже если бы вам удалось наладить какой-нибудь agile-процесс, например Scrum, общая картина была бы точно такой же: Алекс постоянно дискредитирует Scrum микроменеджментом, отсутствием открытости и недостатком доверия. В конце концов менять нужно склад мышления, а не просто вносить коррективы в процесс.   

В одной из своих статей я уже говорил о том, что нам следует обратиться за помощью к науке, которая занимается такого рода изменениями, — к психологии. Одну идею о том, как можно работать с такими клиентами, я нашел у американского психолога Карла Роджерса. В книге «Консультирование и психотерапия» он описывает новый подход к психотерапевтическому консультированию, в том числе определяя ряд характеристик, имеющих огромное значение для успешного консультирования.

Роджерс пишет: «Во-первых, это теплота и отзывчивость со стороны консультанта, которые делают возможным установление раппорта, постепенно перерастающего в более глубокую эмоциональную взаимосвязь... Это выражается в неподдельном интересе к клиенту и принятии его как личности... Он не претендует на положение сверхчеловека, он может быть выше этого вовлечения... Вторая особенность терапевтического взаимодействия — предоставление достаточной свободы выражения чувств. Вследствие принятия консультантом высказываний клиента, полного отсутствия любых морализаторских и оценочных суждений, всепонимающего отношения, которое пронизывает всю беседу, клиент приходит к осознанию того, что все его чувства и отношения могут быть выражены. Никакое отношение не будет слишком агрессивным, никакое чувство — провинностью: все может быть привнесено в эти взаимоотношения. Ненависть к отцу, внутренний конфликт по поводу сексуальных запретов, угрызения по поводу совершенного в прошлом, нежелание обращаться за помощью, антагонизм и негодование по отношению к терапевту — все имеет право на выражение... Четвертой характеристикой терапевтической ситуации является ее свобода от любого давления или принуждения. Опытный консультант воздерживается от внесения в терапевтические ситуации своих собственных желаний, собственных реакций или предубеждений... Совет, предложение, давление по поводу следования одному способу поведения в противовес другому — все это за пределами терапевтической ситуации»

Обладая этими характеристиками, консультант дает клиенту возможность открыто выразить свои чувства и намерения. В результате клиент может осознать и понять собственные подлинные чувства и отношения. Исходя из этого понимания, клиент способен решить, что ему нужно делать. В этом подходе есть еще один аспект, чрезвычайно важный для достижения успеха. Во-первых, консультант не навязывает клиенту такое понимание. Он никак не подталкивает к этому клиента — просто размышляет о его чувствах. Это существенный аспект, поскольку привлечение внимания к чувству, которое клиент не готов принять, ведет к защитной реакции — отрицанию этого чувства — и ослабляет (или даже полностью разрушает) раппорт, тем самым выстраивая барьер на пути к улучшениям.

«Хорошо, — подумаете вы, — но какое отношение все это имеет к Agile? Мы здесь не для того, чтобы обсуждать с клиентами их семейные отношения и сексуальные желания!» Совершенно верно. Но прежде чем вы решите отвергнуть этот подход, мне бы хотелось указать на еще один факт. Многие специалисты по методологии Agile, которых я знаю, резко отрицательно относятся к командно-административному стилю руководства. Мы не можем скрыть презрительное отношение к тем, кто использует в речи слова и обороты «ресурсы», «отчёт о статусе» и прочие менеджерские клише.  Давайте вернемся к ситуации, которую я описал в начале статьи, и попробуем связать все воедино.

Алекс считает себя отличным парнем, современным руководителем и приверженцем методологии Agile. Скорее всего, он уверен, что делает все правильно, и поэтому, считая себя «хорошим менеджером», подавляет в себе командно-административную часть своей личности. Но человек не может просто взять и подавить часть своего «я», она неизбежно в том или ином виде проявится в его действиях и поступках. Поэтому Алекс пребывает в постоянном стрессе и занимается самообманом, действуя в соответствии со своими подлинными убеждениями и в то же время подавляя их. Этот когнитивный диссонанс приводит его к фрустрации, и он рационализирует свои действия, перенося на окружающих свое истинное отношение (так его одержимость командно-административным стилем находит выражение в формулировке: «Члены команды не способны к самоорганизации, и поэтому я вынужден вмешиваться в процесс»). Если вы попытаетесь подтолкнуть его к осознанию скрытой склонности к командно-административному стилю, это пагубно скажется на его самоидентификации как «хорошего парня» и только усугубит фрустрацию. Он явно не готов к принятию этой части своей личности, и поэтому подсознательно экстернализирует свою фрустрацию, маскируя ее раздражением в отношении к консультанту. При этом консультанту даже не нужно явно что-то говорить - его презрительное отношение отлично читается на его лице во время любой беседы.


Описанная мной ситуация является, пожалуй, наиболее сложным случаем для любого консультанта: «Я пригласил вас, чтобы изменить команду» (что на самом деле значит: «Мне самому меняться ни к чему. Измените команду»). Большинство agile-консультантов, с которыми я говорил об этой ситуации, соглашались, что шансы на успех в данном случае близки к нулю. Невозможно заставить человека измениться. Но что если мы используем неправильную тактику, подталкивая руководителя к изменению слишком настойчиво и слишком быстро? 

Для консультирования недирективного типа, описанного Роджерсом, «характерно преобладание активности со стороны клиента, в процессе беседы говорит преимущественно именно клиент, рассуждая о своих проблемах. Основные приёмы работы консультанта направлены на то, чтобы помочь клиенту более ясно осознать и понять свои чувства, установки и способы реагирования и подтолкнуть его к разговору о них. Половина всех действий консультанта подпадает под эту категорию. В дальнейшем консультант может достичь этой цели путем повторения или уточнения смысла высказываний клиента. Довольно часто он дает клиенту возможность выразить свои чувства по отношению к той или иной проблеме. Реже он задает специфические вопросы чисто информативного характера. Иногда консультант информирует или в чем-то разъясняет ситуацию клиента... В этом случае происходит переориентация ситуации — беседа и в целом контакт строятся вокруг клиента и используются для его личностного роста». 

Поступая таким образом, проявляя при этом терпение и не подталкивая клиента слишком активно, консультант помогает клиенту постепенно осознать и принять его чувства, установки и убеждения. Благодаря принятию нового знания о себе клиент может начать меняться. Для этого консультант должен быть терпеливым и не навязывать свое мнение, проявляя сочувствие и воздерживаясь от какой-либо оценки убеждений клиента. Этому довольно трудно научиться, но вполне возможно, как и любому другому навыку.

Такой подход имеет один побочный эффект, который обязательно нужно учитывать. Консультирование может быть успешным только тогда, когда оно является недирективным и основывается на полном приятии клиента, но при этом перед консультантом неизбежно возникает сложный выбор после того, как клиент осознает свои истинные установки и убеждения.

В вышеприведенном примере есть по крайней мере два варианта. Клиент может принять решение изменить самого себя и тем самым способствовать, формированию agile-мировоззрения и применению agile-подходов в команде. Либо он может принять собственное стремление к большему контролю, и вообще отказаться от идеи agile-трансформации. Это, вероятно, будет иметь некоторый положительный эффект для его команды — текучесть кадров в организации, скорее всего, сократиться, когда исчезнет расхождение между между декларируемыми ценностями и действиями руководителя (хотя некоторые сотрудники все же покинут команду). В этом случае у вас может сложиться впечатление, что вы поспособствовали отходу организации от agile-трансформации. На мой взгляд, оба результата можно считать положительными. И хотя во втором сценарии организация не становится agile, она, по крайне мере, перестаёт подпитывать миф о том, что Scrum — это всего лишь набор ритуалов, которые не ведут ни к каким изменениям.  


Как применять недирективный, ориентированный на клиента подход в agile-консультирование? Как говорит мой друг Ролан Флемм, сначала нужно получить соответствующие знания. Но, предположим, вы обладаете необходимыми знаниями и навыками, что дальше? Для меня этот вопрос остается открытым. На мой взгляд, здесь есть несколько ограничений. 

  • Во-первых, консультирование не должно превращать в психотерапию. Избежать этого можно, постоянно помня о том, что во время бесед с клиентом следует обсуждать лишь ограниченный круг тем. К счастью, для применения этого метода не требуется глубоко погружаться в психику клиента в поисках источника его убеждений. Для успешного консультирования вероятно будет достаточно принятия этих убеждений как такового. 

  • Второе ограничение относится непосредственно к процессу консультирования. Его не следует превращать в попытку проникнуть в душу человека. Для этого консультант должен быть внимательным и искренне заинтересованным в понимании чувств и убеждений клиента. 

  • В-третьих, для ведения искренних бесед требуется достаточное количество времени, чтобы завоевать доверие клиента и помочь ему задуматься по поводу его укоренившихся убеждений о том, правильно организовать работу и управлять людьми. Хорошо, если вы сможете договориться о необходимом времени заранее (учитывая второе ограничение), чтобы клиент был готов выделить это время на разговоры с вами. 

  • И последнее, но не менее важное: нужно так настроить клиента, чтобы он не рассчитывал (и не настаивал), что вы будет давать рекомендации и указывать ему, что делать. Клиент должен сам это решить, а вы можете лишь помочь ему составить план действий.

Последние статьи в блоге

В Учебном центре IBS планируется запуск курсов по продуктам TData

Читайте о стратегическом соглашении TData и IBS и наших новых курсах

11 июня 2025

Компетенции бизнес-аналитиков: Junior и Middle в сравнении

В условиях динамично развивающейся ИТ-индустрии важно чётко понимать, какие навыки и знания необходимы для успешной работы на каждом этапе карьерного пути. Сегодня обсудим разницу в компетенциях ИТ бизнес-аналитиков уровней Junior и Middle. Если вы только начинаете свой путь в ИТ бизнес-анализе или, наоборот, уже обладаете некоторым опытом, этот материал поможет вам понять, какие навыки необходимы на каждом уровне и как развиваться дальше.

Новости
05 июня 2025

Лимит на сбои. Как понять, что система перегружена, а не просто плохо сделана?

Оценить производительность системы непросто, а контролировать еще сложнее. Как сделать так, чтобы внедряемая или уже эксплуатируемая система справлялась с нагрузками? Можно ли в этом вопросе полностью положиться на разработчиков ПО или вендоров? И кто в итоге будет отвечать за все простои системы? Рассказывает Николай Марченко, директор отделения нагрузочного тестирования компании IBS. Начать следует с того, что разбираться с последствиями возможных сбоев в любом случае придется тем, кто работает непосредственно с системой. Поэтому о вопросах производительности лучше задуматься еще на этапе внедрения.

Новости
03 июня 2025

Кто такой аналитик 1С?

Аналитик 1С — это специалист, который занимается оптимизацией бизнес-процессов с использованием программного обеспечения 1С. Его задача — анализировать существующие процессы, выявлять недостатки и разрабатывать решения для повышения эффективности. Аналитик переводит бизнес-требования в технические задания для разработчиков, становясь мостом между пользователями и ИТ-отделом. Эта роль требует как технических знаний, так и навыков коммуникации, что позволяет вносить значительный вклад в развитие компании и улучшение её конкурентоспособности.

Новости
28 мая 2025

Разбор задачи: UML-диаграмма классов для системы регистрации на курсы

Несколько дней назад мы предложили вам решить задачу — спроектировать диаграмму классов для системы регистрации студентов на учебные курсы в университете. Сегодня публикуем один из возможных вариантов решения. Сравните его с вашим и оцените, какие элементы вы отразили верно, а где можно усилить проработку.

22 мая 2025

Бизнес-аналитик и системный аналитик в ИТ: кто есть кто и в чем разница

Современные ИТ-проекты — будь то корпоративные решения, мобильные приложения или интеграционные платформы — требуют точного понимания как бизнес-целей, так и технических ограничений. На пересечении этих задач появляются две ключевые роли: бизнес-аналитик (БА) и системный аналитик (СА). Несмотря на схожесть направлений деятельности, эти специалисты действуют на разных уровнях и выполняют разные функции. Рассмотрим, кто они, каковы их зоны ответственности, чем они похожи, а чем принципиально отличаются.

21 мая 2025

5 распространенных ошибок в работе системных аналитиков

Ошибки системных аналитиков редко видны сразу, но последствия могут быть весьма заметными. Срыв сроков, недовольство заказчика, бесконечные правки требований, ощущение, что проект «расползается» — это часто не проблема менеджмента, а не выявленные вовремя аналитические ошибки и риски. Мы регулярно анализируем дипломные проекты выпускников курса «Системный аналитик» — не ради оценок, а чтобы понять, какие трудности реально возникают на практике, и обозначить направления для дальнейшего развития навыков. Даже у мотивированных специалистов с практическим опытом есть «слепые» зоны. Где-то не хватает чёткости в декомпозиции, где-то — качества проработки связей между сущностями, понимания архитектуры. Даже отсутствие умения аргументировать выбор решений перед бизнесом может негативно повлиять на проект. Мы вместе с Екатериной Тихомировой — практикующим аналитиком с более чем десятилетним опытом — разобрали некоторые типичные ошибки и риски, и способы, как их предотвратить.

20 мая 2025

Итоги работы Центра сертификации IBS

Центр сертификации IBS начал свою работу в апреле 2023 года, поэтому мы традиционно подводим итоги работы в апреле-мае. Прошедший год стал для нас периодом важных изменений. В 2024 году произошло несколько знаковых событий: наша команда обновила программы сертификации системных аналитиков и Java-разработчиков, подготовила к запуску сертификацию бизнес-аналитиков, получила аккредитацию от АПКИТ и стала обладателем Гран-при премии «Смарт пирамида». Рассказываем подробнее, каких результатов мы достигли в уходящем году и как это отразилось на нашей работе.

Новости
19 мая 2025

Какой метод тестирования выбрать: черный, белый или серый ящики?

При разработке программного обеспечения важно правильно подобрать методы тестирования. Это ключевой шаг для того, чтобы гарантировать высокое качество продукта. Понимание различных подходов, таких как тестирование черного, белого и серого ящика, помогает специалистам лучше находить ошибки и улучшать функциональность. Рассмотрим особенности, преимущества и варианты использования этих подходов.

14 мая 2025

Удостоверение, диплом и сертификат: в чем разница и что выбрать

В условиях стремительного развития технологий и постоянных изменений в бизнесе профессиональное развитие стало необходимостью. Особенно это актуально для специалистов в сфере IT и смежных отраслях. После прохождения курсов в учебных центрах слушатели могут получить один из трех типов документов: удостоверение о повышении квалификации, диплом о профессиональной переподготовке или сертификат. Несмотря на внешнюю схожесть, эти документы различаются по юридической силе, назначению и значимости для карьеры. Разберемся в этом подробнее.

12 мая 2025

Выгодный май — на курсы залетай!

Друзья, спешим поделиться отличной новостью — вы можете получить скидки до 40% на наши популярные курсы. Это отличная возможность улучшить навыки и инвестировать в профессиональное развитие по более выгодной цене. Выбирайте направление и подавайте заявку прямо сейчас!

05 мая 2025

Кейс: кастомизация курса по Jira

Кейс по проведению кастомизированного курса «Основы Jira» для крупной российской компании, занимающейся производством цифровой техники.

05 мая 2025

Зачем специалистам по 1С изучать системный анализ и архитектуру ПО

Как системный анализ и архитектура ПО помогают эффективнее работать в 1С.

29 апреля 2025

Банка Nutella, IT, ESG — что общего?

Когда вы читали этикетку на продукте не из-за состава, а из-за ESG-маркировки?

25 апреля 2025

Каковы плюсы и минусы монолитной и микросервисной архитектуры при разработке ИТ-продуктов?

Монолитная и микросервисная архитектуры представляют собой два различных подхода к разработке ИТ-продуктов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

25 апреля 2025

Станьте архитектором ПО с выгодой! Только в апреле сэкономьте 20 000 ₽ и получите новый модуль по микросервисам в подарок

24 апреля стартует обучение на комплексной программе «Архитектор ПО. Путь к мастерству в проектировании систем»*.

14 апреля 2025

Архитектурные ошибки в корпоративных системах, которые могут создать проблемы в долгосрочной перспективе

В основе любой информационной системы — сложная структура. Спроектировать ее не легче, чем построить дом. Какие ошибки можно допустить при планировании ИТ-архитектуры, и в чем их основные причины? К чему они могут привести в долгосрочной перспективе и как этого избежать? Рассказывает Михаил Рощин, заместитель директора отделения управления проектами и архитектуры IBS.

Новости
10 апреля 2025

Кейс: Интенсив по управлению проектами для промышленной компании

Мы адаптировали курс по управлению проектами под запрос команды крупной промышленной компании и провели обучение. Вот что из этого вышло.

27 марта 2025

Кейс: Обучение сотрудников крупной компании работе с ClickHouse

Рассказываем, как мы организовали обучение команды работе с этой новой для заказчика технологией и каких результатов достигли.

19 марта 2025

Платформа сертификации IBS получила аккредитацию АПКИТ

Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ) приняла новый регламент сертификации ИТ-специалистов.

Новости
10 марта 2025

Не нашли, что искали? — Просто напишите, и мы поможем

Корпоративное обучение Оценка персонала Сертификация О нас Стань тренером Блог
Пользователь только что записался на курс ""
Спасибо!
Форма отправлена успешно.