Когда менеджер думает, что он Agile, но на самом деле нет

Подписывайтесь на наш канал в Telegram:
больше материалов экспертов, анонсы бесплатных вебинаров и задачки для IT-специалистов

Подписаться

Представьте, что вы - внешний консультант по методологии Agile и вас пригласили улучшить Scrum-процессы в команде. Владельцем разрабатываемого продукта является глава департамента. Назовем его Алекс. Алекс много говорит о самоорганизации и гибкости бизнес-процессов, однако во время планирования Спринта вы замечаете, что он пресекает любые инициативы со стороны членов команды, вмешивается в мельчайшие детали работы и в довольно грубой манер отвергает вопросы по поводу бизнес-ценности пунктов бэклога Спринта. Алекс, похоже, считает себя agile-руководителем, но действует явно не agile, то и дело сбиваясь на командно-административный стиль. Как бы вы поступили в этом случае, будучи agile-консультантом?

Попробуем поговорить с ним и объяснить, что он делает не так. В начале следующей встречи с Алексом вы предлагаете: «Алекс, может быть, вы уделите больше внимания бизнес-ценности элементов бэклога, а также тому, что и почему нужно делать, и четко опишите бизнес-цели по каждому пункту, а члены команды решат, как их можно достичь»? Вы надеетесь, что Алекс иначе увидит ситуацию и изменит свое поведение или, по крайней мере, попробует это сделать.  

Однако это только раздражает Алекса, и он заявляет, что вы некомпетентны, у него в отделе уже было несколько agile-консультантов, и все они рекомендовали одно и то же, но их советы оказались бесполезны. «Все эти рекомендации были бы хороши, если бы члены моей команды были более опытными, — говорит Алекс, — но им не хватает опыта и мотивации для развития. И я надеялся, что вы предложите какие-то шаги, чтобы повысить уровень самоорганизации команды». Другая стратегия - не быть столь прямолинейным, а "поиграть в коуча". Можно задать Алексу несколько вопросов, которые наведут его на мысль, что ему следует изменить свое отношение. Но когда у вас уже есть готовый ответ, он легко догадается, к чему вы клоните. Алекс так или иначе поймет ваше намерение, и вы получите тот же результат — раздражение и отрицание.

Я пару раз сталкивался с такими Алексами (да и вы, наверное, тоже) и думал над возможными решениями в такой ситуации. И пришел к выводу, что в таких историях подход, ориентированный на процесс («поступай так, и это заставит тебя измениться») не работает, если руководитель считает, что ему самому меняться не нужно. Даже если бы вам удалось наладить какой-нибудь agile-процесс, например Scrum, общая картина была бы точно такой же: Алекс постоянно дискредитирует Scrum микроменеджментом, отсутствием открытости и недостатком доверия. В конце концов менять нужно склад мышления, а не просто вносить коррективы в процесс.   

В одной из своих статей я уже говорил о том, что нам следует обратиться за помощью к науке, которая занимается такого рода изменениями, — к психологии. Одну идею о том, как можно работать с такими клиентами, я нашел у американского психолога Карла Роджерса. В книге «Консультирование и психотерапия» он описывает новый подход к психотерапевтическому консультированию, в том числе определяя ряд характеристик, имеющих огромное значение для успешного консультирования.

Роджерс пишет: «Во-первых, это теплота и отзывчивость со стороны консультанта, которые делают возможным установление раппорта, постепенно перерастающего в более глубокую эмоциональную взаимосвязь... Это выражается в неподдельном интересе к клиенту и принятии его как личности... Он не претендует на положение сверхчеловека, он может быть выше этого вовлечения... Вторая особенность терапевтического взаимодействия — предоставление достаточной свободы выражения чувств. Вследствие принятия консультантом высказываний клиента, полного отсутствия любых морализаторских и оценочных суждений, всепонимающего отношения, которое пронизывает всю беседу, клиент приходит к осознанию того, что все его чувства и отношения могут быть выражены. Никакое отношение не будет слишком агрессивным, никакое чувство — провинностью: все может быть привнесено в эти взаимоотношения. Ненависть к отцу, внутренний конфликт по поводу сексуальных запретов, угрызения по поводу совершенного в прошлом, нежелание обращаться за помощью, антагонизм и негодование по отношению к терапевту — все имеет право на выражение... Четвертой характеристикой терапевтической ситуации является ее свобода от любого давления или принуждения. Опытный консультант воздерживается от внесения в терапевтические ситуации своих собственных желаний, собственных реакций или предубеждений... Совет, предложение, давление по поводу следования одному способу поведения в противовес другому — все это за пределами терапевтической ситуации». 

Обладая этими характеристиками, консультант дает клиенту возможность открыто выразить свои чувства и намерения. В результате клиент может осознать и понять собственные подлинные чувства и отношения. Исходя из этого понимания, клиент способен решить, что ему нужно делать. В этом подходе есть еще один аспект, чрезвычайно важный для достижения успеха. Во-первых, консультант не навязывает клиенту такое понимание. Он никак не подталкивает к этому клиента — просто размышляет о его чувствах. Это существенный аспект, поскольку привлечение внимания к чувству, которое клиент не готов принять, ведет к защитной реакции — отрицанию этого чувства — и ослабляет (или даже полностью разрушает) раппорт, тем самым выстраивая барьер на пути к улучшениям.

«Хорошо, — подумаете вы, — но какое отношение все это имеет к Agile? Мы здесь не для того, чтобы обсуждать с клиентами их семейные отношения и сексуальные желания!» Совершенно верно. Но прежде чем вы решите отвергнуть этот подход, мне бы хотелось указать на еще один факт. Многие специалисты по методологии Agile, которых я знаю, резко отрицательно относятся к командно-административному стилю руководства. Мы не можем скрыть презрительное отношение к тем, кто использует в речи слова и обороты «ресурсы», «отчёт о статусе» и прочие менеджерские клише.  Давайте вернемся к ситуации, которую я описал в начале статьи, и попробуем связать все воедино.

Алекс считает себя отличным парнем, современным руководителем и приверженцем методологии Agile. Скорее всего, он уверен, что делает все правильно, и поэтому, считая себя «хорошим менеджером», подавляет в себе командно-административную часть своей личности. Но человек не может просто взять и подавить часть своего «я», она неизбежно в том или ином виде проявится в его действиях и поступках. Поэтому Алекс пребывает в постоянном стрессе и занимается самообманом, действуя в соответствии со своими подлинными убеждениями и в то же время подавляя их. Этот когнитивный диссонанс приводит его к фрустрации, и он рационализирует свои действия, перенося на окружающих свое истинное отношение (так его одержимость командно-административным стилем находит выражение в формулировке: «Члены команды не способны к самоорганизации, и поэтому я вынужден вмешиваться в процесс»). Если вы попытаетесь подтолкнуть его к осознанию скрытой склонности к командно-административному стилю, это пагубно скажется на его самоидентификации как «хорошего парня» и только усугубит фрустрацию. Он явно не готов к принятию этой части своей личности, и поэтому подсознательно экстернализирует свою фрустрацию, маскируя ее раздражением в отношении к консультанту. При этом консультанту даже не нужно явно что-то говорить - его презрительное отношение отлично читается на его лице во время любой беседы.

Описанная мной ситуация является, пожалуй, наиболее сложным случаем для любого консультанта: «Я пригласил вас, чтобы изменить команду» (что на самом деле значит: «Мне самому меняться ни к чему. Измените команду»). Большинство agile-консультантов, с которыми я говорил об этой ситуации, соглашались, что шансы на успех в данном случае близки к нулю. Невозможно заставить человека измениться. Но что если мы используем неправильную тактику, подталкивая руководителя к изменению слишком настойчиво и слишком быстро? 

Для консультирования недирективного типа, описанного Роджерсом, «характерно преобладание активности со стороны клиента, в процессе беседы говорит преимущественно именно клиент, рассуждая о своих проблемах. Основные приёмы работы консультанта направлены на то, чтобы помочь клиенту более ясно осознать и понять свои чувства, установки и способы реагирования и подтолкнуть его к разговору о них. Половина всех действий консультанта подпадает под эту категорию. В дальнейшем консультант может достичь этой цели путем повторения или уточнения смысла высказываний клиента. Довольно часто он дает клиенту возможность выразить свои чувства по отношению к той или иной проблеме. Реже он задает специфические вопросы чисто информативного характера. Иногда консультант информирует или в чем-то разъясняет ситуацию клиента... В этом случае происходит переориентация ситуации — беседа и в целом контакт строятся вокруг клиента и используются для его личностного роста». 

Поступая таким образом, проявляя при этом терпение и не подталкивая клиента слишком активно, консультант помогает клиенту постепенно осознать и принять его чувства, установки и убеждения. Благодаря принятию нового знания о себе клиент может начать меняться. Для этого консультант должен быть терпеливым и не навязывать свое мнение, проявляя сочувствие и воздерживаясь от какой-либо оценки убеждений клиента. Этому довольно трудно научиться, но вполне возможно, как и любому другому навыку.

Такой подход имеет один побочный эффект, который обязательно нужно учитывать. Консультирование может быть успешным только тогда, когда оно является недирективным и основывается на полном приятии клиента, но при этом перед консультантом неизбежно возникает сложный выбор после того, как клиент осознает свои истинные установки и убеждения.

В вышеприведенном примере есть по крайней мере два варианта. Клиент может принять решение изменить самого себя и тем самым способствовать, формированию agile-мировоззрения и применению agile-подходов в команде. Либо он может принять собственное стремление к большему контролю, и вообще отказаться от идеи agile-трансформации. Это, вероятно, будет иметь некоторый положительный эффект для его команды — текучесть кадров в организации, скорее всего, сократиться, когда исчезнет расхождение между между декларируемыми ценностями и действиями руководителя (хотя некоторые сотрудники все же покинут команду). В этом случае у вас может сложиться впечатление, что вы поспособствовали отходу организации от agile-трансформации. На мой взгляд, оба результата можно считать положительными. И хотя во втором сценарии организация не становится agile, она, по крайне мере, перестаёт подпитывать миф о том, что Scrum — это всего лишь набор ритуалов, которые не ведут ни к каким изменениям.  

Как применять недирективный, ориентированный на клиента подход в agile-консультирование? Как говорит мой друг Ролан Флемм, сначала нужно получить соответствующие знания. Но, предположим, вы обладаете необходимыми знаниями и навыками, что дальше? Для меня этот вопрос остается открытым. На мой взгляд, здесь есть несколько ограничений. 

• Во-первых, консультирование не должно превращать в психотерапию. Избежать этого можно, постоянно помня о том, что во время бесед с клиентом следует обсуждать лишь ограниченный круг тем. К счастью, для применения этого метода не требуется глубоко погружаться в психику клиента в поисках источника его убеждений. Для успешного консультирования вероятно будет достаточно принятия этих убеждений как такового. 

• Второе ограничение относится непосредственно к процессу консультирования. Его не следует превращать в попытку проникнуть в душу человека. Для этого консультант должен быть внимательным и искренне заинтересованным в понимании чувств и убеждений клиента. 

• В-третьих, для ведения искренних бесед требуется достаточное количество времени, чтобы завоевать доверие клиента и помочь ему задуматься по поводу его укоренившихся убеждений о том, правильно организовать работу и управлять людьми. Хорошо, если вы сможете договориться о необходимом времени заранее (учитывая второе ограничение), чтобы клиент был готов выделить это время на разговоры с вами. 

• И последнее, но не менее важное: нужно так настроить клиента, чтобы он не рассчитывал (и не настаивал), что вы будет давать рекомендации и указывать ему, что делать. Клиент должен сам это решить, а вы можете лишь помочь ему составить план действий.