22 сентября 2016
4362
Один из читателей недавно задал вопрос, подумать над которым, имхо, будет полезно многим: насколько полезно/уместно делиться своими знаниями с коллегами по работе? Не просто с коллегами по цеху через блоги/выступления, а именно с коллегами по команде. Ведь подобное действия могут уменьшить удельную ценность гребца, что может сказаться на его продвижения по службе.
Один из читателей недавно задал вопрос, подумать над которым, имхо, будет полезно многим: насколько полезно/уместно делиться своими знаниями с коллегами по работе? Не просто с коллегами по цеху через блоги/выступления, а именно с коллегами по команде. Ведь подобное действия могут уменьшить удельную ценность гребца, что может сказаться на его продвижения по службе.
Для меня лично вопрос, делиться знаниями или нет, не стоит вообще. Я делюсь техническими знаниями, как и знаниями по проекту не потому, что хочу или не хочу продвинуться. Я это делаю, поскольку это неотъемлемая часть меня и моего рабочего процесса. Для меня всегда было важно помочь младшему коллеге, дать совет члену другой команды, если он уместен, или поговорить с руководителем о том, что команда движется в каком-то странном направлении.
Для меня – делиться знаниями, даже скудными, это означает узнавать что-то лучше самому. Когда приходится рассказывать об архитектуре или используемых паттернах своему коллеге, то ты автоматически воспроизводишь все решение в голове и оцениваешь его валидность/корректность. Если коллега опытный, то он легко подправит твое понимание проблемы. Если же он новичок, то его стеклянные глаза будут прекрасным индикатором кривизны архитектуры или показателем полного отсутствия у тебя скила по донесению сложных вещей слушателю.
Подобное отношение всегда себя оправдывало, не зависимо от рода задач, людей и даже культуры коллектива, в котором мне приходилось работать.
Ну, ок, я это делаю, потому что это важно для меня. Но насколько подобное отношение выгодно/не выгодно с точки зрения карьеры любого другого человека? Давайте подумаем, что выгоднее, быть говнюком в коллективе, или открыто делиться знаниями.
Есть такая интересная проблема, под названием . Звучит она так:
Двое преступников — А и Б — попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более лёгкой статье, и каждый из них приговаривается к полугоду тюрьмы. Если оба свидетельствуют друг против друга, они получают минимальный срок (по 2 года). Каждый заключённый выбирает, молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой. Что произойдёт?
Из этой дилеммы легко вытекает наиболее эффективная стратегия обвиняемого: сдавать подельника. Если подельник сделает тоже самое, каждый из них получит 2 года. Если подельник будет молчать, то обвиняемый выйдет на свободу, а подельник получит по полной. Если мы проведем параллель между классической дилеммой заключенного и рабочим процессом, то может показаться, что наиболее эффективной тактикой поведения в рабочем коллективе также является стратегия негодяя. Если я поделюсь инфой с коллегой, и он поделится со мной, то мы оба будем в дамках! Но если я поделюсь инфой с ним, а он на это забьет, то он получит конкурентное преимущество передо мной! Значит я должен молчать, чтобы минимизировать свои потери в чудо игре под названием «карьера».
И хотя такая логика вполне рациональна, на самом деле, эффективность тактики сильно зависит от того, как часто человек будет сталкиваться с этой дилеммой и насколько возможны коммуникации между «обвиняемыми». Если речь идет об одноразовом сеансе общения, то быть говнюком – это наиболее эффективная тактика. Но это не так, когда между «заключенными» возможно общение, и когда с подобное дилеммой эти люди сталкиваются постоянно. Последние чемпионаты по AI (да, дилемма заключенного является одной из проблем в теории игр и существуют чемпионаты, в которых разные AI состязаются в этом деле) показали, что быть говнюком не является наиболее эффективной тактикой (*).
(*) Наиболее эффективной оказывается тактика «глаз за глаз с возможностью прощения». Это означает, что наиболее эффективно начинать с результата, которые будет взаимовыгодным, после чего повторять ход противника. Это означает, что если противник поддерживает вменяемое поведение, игроки получают взаимовыгодный хороший результат (пресловутый Win-Win). Если же соперник начинает «подлить», то нужно поступать также. Но, изредка нужно на «подлость» отвечать «добром», поскольку «подлый» ход соперника мог возникнуть в следствии мискоммуникации, и «доброта» может разорвать порочный круг негативных ходов.
Не нужно быть семи пядей в трусах, чтобы понять, что тактика сокрытия информации не будет эффективной ни в одном вменяемом коллективе. Одиночек и зазнаек не любят коллеги, их код обычно отличается чрезвычайно сложными решениями (это же пресловутая job security), а совместная работа с ними чревата подставами и прочими неприятностями.
Но таких «ценных» сотрудников не любят не только коллеги, но и менеджеры. Какими бы уникальными знаниями не обладал человек, его негативное отношение к другим коллегам плохо влияет на всеобщую эффективность. Кроме того, он является единой точкой отказа, что очень плохо с точки зрения управления рисками проекта.
Аналогично картина обстоит и с менеджером/тим лидом, который решит скрывать информацию от своих подчиненных ради удержания себя на вершине пищевой цепи. Но это тоже редко заканчивается хорошо, поскольку рано или поздно информация о невменяемости товарища просочиться выше, и меры по его устранению будут приняты весьма скоро.
Быть или не быть говнюком – это вопрос личных предпочтений. Я знаю много примеров, когда кандидат был отсеян во время интервью из-за подозрений в «звездности» или высокомерии. В хорошем коллективе подобное отношение к собственной ценности будет пресекаться (неформально) коллективом, а если нет, то стоит задать себе вопрос, насколько вам с таким коллективом по пути.
По своему опыту могу сказать, что я не встречал еще хорошего специалиста, который бы боялся поделиться информацией о проекте, задаче, технологии. Ведь информация – это вершина айсберга. Более того, большинство экспертов легко тратят свое время на других, даже в ущерб решению своих непосредственных задач. Большинство из них легко делятся своими «секретами», трюками, подходами, прекрасно осознавая, что процесс этот является двусторонним.
Источник:
Для меня лично вопрос, делиться знаниями или нет, не стоит вообще. Я делюсь техническими знаниями, как и знаниями по проекту не потому, что хочу или не хочу продвинуться. Я это делаю, поскольку это неотъемлемая часть меня и моего рабочего процесса. Для меня всегда было важно помочь младшему коллеге, дать совет члену другой команды, если он уместен, или поговорить с руководителем о том, что команда движется в каком-то странном направлении.
Для меня – делиться знаниями, даже скудными, это означает узнавать что-то лучше самому. Когда приходится рассказывать об архитектуре или используемых паттернах своему коллеге, то ты автоматически воспроизводишь все решение в голове и оцениваешь его валидность/корректность. Если коллега опытный, то он легко подправит твое понимание проблемы. Если же он новичок, то его стеклянные глаза будут прекрасным индикатором кривизны архитектуры или показателем полного отсутствия у тебя скила по донесению сложных вещей слушателю.
Подобное отношение всегда себя оправдывало, не зависимо от рода задач, людей и даже культуры коллектива, в котором мне приходилось работать.
Ну, ок, я это делаю, потому что это важно для меня. Но насколько подобное отношение выгодно/не выгодно с точки зрения карьеры любого другого человека? Давайте подумаем, что выгоднее, быть говнюком в коллективе, или открыто делиться знаниями.
Есть такая интересная проблема, под названием . Звучит она так:
Двое преступников — А и Б — попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более лёгкой статье, и каждый из них приговаривается к полугоду тюрьмы. Если оба свидетельствуют друг против друга, они получают минимальный срок (по 2 года). Каждый заключённый выбирает, молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой. Что произойдёт?
Из этой дилеммы легко вытекает наиболее эффективная стратегия обвиняемого: сдавать подельника. Если подельник сделает тоже самое, каждый из них получит 2 года. Если подельник будет молчать, то обвиняемый выйдет на свободу, а подельник получит по полной. Если мы проведем параллель между классической дилеммой заключенного и рабочим процессом, то может показаться, что наиболее эффективной тактикой поведения в рабочем коллективе также является стратегия негодяя. Если я поделюсь инфой с коллегой, и он поделится со мной, то мы оба будем в дамках! Но если я поделюсь инфой с ним, а он на это забьет, то он получит конкурентное преимущество передо мной! Значит я должен молчать, чтобы минимизировать свои потери в чудо игре под названием «карьера».
И хотя такая логика вполне рациональна, на самом деле, эффективность тактики сильно зависит от того, как часто человек будет сталкиваться с этой дилеммой и насколько возможны коммуникации между «обвиняемыми». Если речь идет об одноразовом сеансе общения, то быть говнюком – это наиболее эффективная тактика. Но это не так, когда между «заключенными» возможно общение, и когда с подобное дилеммой эти люди сталкиваются постоянно. Последние чемпионаты по AI (да, дилемма заключенного является одной из проблем в теории игр и существуют чемпионаты, в которых разные AI состязаются в этом деле) показали, что быть говнюком не является наиболее эффективной тактикой (*).
(*) Наиболее эффективной оказывается тактика «глаз за глаз с возможностью прощения». Это означает, что наиболее эффективно начинать с результата, которые будет взаимовыгодным, после чего повторять ход противника. Это означает, что если противник поддерживает вменяемое поведение, игроки получают взаимовыгодный хороший результат (пресловутый Win-Win). Если же соперник начинает «подлить», то нужно поступать также. Но, изредка нужно на «подлость» отвечать «добром», поскольку «подлый» ход соперника мог возникнуть в следствии мискоммуникации, и «доброта» может разорвать порочный круг негативных ходов.
Не нужно быть семи пядей в трусах, чтобы понять, что тактика сокрытия информации не будет эффективной ни в одном вменяемом коллективе. Одиночек и зазнаек не любят коллеги, их код обычно отличается чрезвычайно сложными решениями (это же пресловутая job security), а совместная работа с ними чревата подставами и прочими неприятностями.
Но таких «ценных» сотрудников не любят не только коллеги, но и менеджеры. Какими бы уникальными знаниями не обладал человек, его негативное отношение к другим коллегам плохо влияет на всеобщую эффективность. Кроме того, он является единой точкой отказа, что очень плохо с точки зрения управления рисками проекта.
Аналогично картина обстоит и с менеджером/тим лидом, который решит скрывать информацию от своих подчиненных ради удержания себя на вершине пищевой цепи. Но это тоже редко заканчивается хорошо, поскольку рано или поздно информация о невменяемости товарища просочиться выше, и меры по его устранению будут приняты весьма скоро.
Быть или не быть говнюком – это вопрос личных предпочтений. Я знаю много примеров, когда кандидат был отсеян во время интервью из-за подозрений в «звездности» или высокомерии. В хорошем коллективе подобное отношение к собственной ценности будет пресекаться (неформально) коллективом, а если нет, то стоит задать себе вопрос, насколько вам с таким коллективом по пути.
По своему опыту могу сказать, что я не встречал еще хорошего специалиста, который бы боялся поделиться информацией о проекте, задаче, технологии. Ведь информация – это вершина айсберга. Более того, большинство экспертов легко тратят свое время на других, даже в ущерб решению своих непосредственных задач. Большинство из них легко делятся своими «секретами», трюками, подходами, прекрасно осознавая, что процесс этот является двусторонним.
Источник: