Недавно у меня был очень интересный разговор со Стивом Портером из Scrum.org. Мы обсуждали Скрам-команду, в которой разработчики не “вытягивают” свою работу сами. Вместо этого наиболее опытный разработчик во время Ежедневного Скрама выбирает, какие элементы Бэклога Продукта команда будет делать сегодня и сам определяет, кто будет работать над каждым элементом бэклога. Этого разработчика очень уважают все члены Команды Разработки. Вопрос в том, должен ли Скрам-мастер как-то вмешиваться в эту ситуацию?
С одной стороны, в Руководстве по Скраму не сказано, что члены Команды Разработки должны сами выбирать элементы Бэклога для работы. Также там сказано, что никто (даже Скрам-мастер) не может указывать Команде Разработки, как превратить Бэклог Продукта в готовые к релизу Инкременты. Иными словами, на первый взгляд Команда Разработки следует Руководству по Скраму, и необходимости во вмешательстве Скрам-мастера нет. Однако есть ряд причин, по которым ситуация может требовать вмешательства Скрам-мастера. Вот две из них: то, как понятие «Команда Разработки» определено в Руководстве по Скраму, и ценности Скрама.
Во-первых, такая ситуация может противоречить определению того, что есть Команда Разработки с точки зрения Скрама. В руководстве по Скраму не упоминается «группа разработки». Там есть «Команда Разработки». Я считаю, что слово «команда» используется намеренно, и одна из основных причин, по которой Скрам настолько эффективен, заключается в том, что он основан на команде, а не на группе. По определению команда – это группа людей, которые разделяют общее предназначение команды и набор общих целей; члены команды преданны друг другу и достижению цели. В контексте Скрама мы можем рассматривать создание готового к выпуску Инкремента продукта в качестве предназначения, а Бэклог Спринта – в качестве набора Целей команды.
Однако быть преданным тому, что ты не взял на себя добровольно, крайне сложно. Более того, когда один человек ставит задачи другому, назначает ему определенный фронт работ, то делает тем самым второго человека менее мотивированным на выполнение этой работы. Принятие на себя ответственности зависит от конкретного человека, но если человек не принимает самостоятельное решение, он не берёт на себя ответственность за это решение. Лучшее, что вы можете получить в такой ситуации, - это обязательства, но не ответственность. Таким образом, назначая элементы Бэклога членам Команды Разработки, ведущий разработчик разрушает способность команды быть собственно командой. Эта ситуация может также нарушать принцип равенства членов Команды Разработки: «Скрам не признает подкоманд в Команде Разработки, независимо от областей, над которыми необходимо работать (например, тестирование, архитектура, эксплуатация или бизнес-аналитика)». Здесь же может оказаться, что «все разработчики равны, но некоторые разработчики более равны, чем другие».
Во-вторых, такое положение дел противоречит ценностям Скрама. Цитируя Руководство по Скраму: "когда Скрам-команда опирается на ценности Скрама (преданность, смелость, сфокусированность, открытость и уважение) и разделяет их, “три кита” фреймворка — прозрачность, инспекция и адаптация — реализуют и создают атмосферу всеобщего доверия». Я уже показал выше, как описанная ситуация может разрушить способность команды быть преданными целям Скрам-команды. Также эта ситуация может быть признаком отсутствия уважения. Руководство по Скраму определяет уважение следующим образом: «участники Скрам-команды уважают профессионализм и самостоятельность друг друга». Ситуация, когда кто-то определяет за остальных, какую работу каждому нужно делать в тот или иной день, далека от того, чтобы демонстрировать уважение к членам команды как к самостоятельным профессионалам. Это скорее может свидетельствовать об отсутствии доверия и низкой оценке профессионализма остальных. Такая ситуация может быть очень токсична для командного духа и производительности.
Основываясь на этом я пришёл к выводу, что эта команда не следует Руководству по Скраму и Скрам-мастеру следует вмешаться, повысив осведомлённость команды о том, что происходит и как это влияет на команду. Будучи довольно уверенным в своём заключении, я поделился этим со Стивом, и он ответил: «Будь осторожен, рассуждая о том, как команда разработчиков должна работать. Если ты видишь поведение, которое ты не понимаешь или которое, по твоему мнению, можно улучшить, подойди к ситуации с любопытством. Помни, что те, кто выполняет работу, лучше понимают, что правильно и неправильно».
Я подумал: «Ага!.. Я всегда говорил о “сознании начинающего” и важности контекста. И сам допустил ошибку, избегать которую я учил других!». Я давно работаю в крупных компаниях, и мне платят за то, что у меня есть ответы. В какой-то момент я понял, что успешен потому, что задавал вопросы и помогал своей команде найти наилучший ответ, а не выкладывал им свои решения. Именно поэтому я начал изучать Agile, Скрам, самоорганизацию, командообразование и тому подобное. Именно поэтому я не перестаю учиться. И это то, чему я учу других. "Помните о неведении" - таков был мой совет моим ученикам. И оказалось, что я не смог последовать собственному совету. Очень отрезвляющий момент!
При работе с людьми очень редко всё именно так, как оно выглядит на первый взгляд. Каждая ситуация, каждая проблема очень специфичны и зависят от контекста, поэтому у вас могут быть разные решения для двух (казалось бы) похожих вопросов – они находятся в различном контексте. Поэтому поверхностного взгляда недостаточно, даже если все выглядит очевидным, потому что есть большая вероятность, что это не так. Очень приятно быть "умным парнем" и иметь ответ на любой вопрос. Быть экспертом. Как пишет Майк Мэддок в статье для блога Forbes: «как экспертам, нам платят больше, доверяют больше, а иногда даже больше чествуют. Наши родители гордятся нами, наши партнёры гордятся нами, и иногда даже наши дети думают, что мы крутые». И это приводит к очень прямолинейному мышлению. Когда мы знаем слишком много и забываем урок Сократа о том, что мы ничего не знаем. И это приводит к плохим решениям, иногда с плохими последствиями, иногда с катастрофическими последствиями.
Я не хочу быть таким человеком.
Я хочу избежать ловушки эксперта. Я предпочитаю сомнение, любопытство и открытость новому, за счёт чего я могу совместно с командой находить лучшее решение. Я буду спрашивать себя: “Что тут есть ещё? Чего мне здесь не хватает? Что может привести меня к противоположному выводу?». Поэтому я написал мантру на карточке, которая у меня сейчас в кошельке и перечитываю её несколько раз в день:
ПОМНИ
О
НЕВЕДЕНИИ.