Удаленное управление: Что? Зачем? Как?

Настраиваем работу в распределенной команде

Очень часто начинающие менеджеры пугаются, когда им предлагают взять в команду 2-3 человек (а то и всю команду), работающих в другой локации. И на это есть свои причины – падение производительности, потеря контроля, сложность в мотивации. Давайте вместе разберемся, как в такой ситуации не ударить в грязь лицом и минимизировать возможные проблемы, связанные с подобной конфигурацией команды. При этом я постараюсь остановиться на подходах, которые смогут использовать не только менеджеры проектов, программ и выше,  но и руководители групп.



И начать наш разговор я предлагаю с обсуждения проблем, которые зачастую возникают у менеджера при работе с распределенной командой.

1. Недоверие
   
   «А вдруг они там не работают», «А вдруг они могут работать эффективнее». Этакая менеджерская паранойя о простое ресурсов, подкрепляемая тем, что менеджер не видит сотрудников и не понимает, чем они там занимаются. Типичное проявление этой проблемы – это попытка менеджера контролировать своих подчиненных частыми звонками и письмами. Желательно в неожиданные моменты времени – сразу после начала рабочего дня или за 10 минут до окончания рабочего дня, чтобы понять работает ли сотрудник. Как вариант, могут быть звонки для проверки – не сделал ли он еще задание (когда задание уже должно быть готово, по мнению руководителя), может ли он взять еще немного задач и выполнить, а если не может, то почему? Это еще не чрезмерный контроль, а просто попытка убедить себя в мысли, что «они не зря едят хлеб» или наоборот – «они слишком мало делают за этот хлеб». Все зависит от настроя самого менеджера. Но как вы понимаете, такая позиция не стабильна, и либо человек успокаивается, либо переходит к следующему пункту…
2. Слишком много контроля
   
   Проблема, вытекающая из написанной в предыдущем пункте. Руководитель уже решил, что «команда работает не в полную силу» и «где-то меня накалывают», и поставил себе задачу - смотреть и проверять каждый шаг членов удаленной команды. К звонкам и письмам, обозначенным в предыдущем пункте, добавляются еще письма и звонки такого содержания, как «на какой стадии выполнения задачи находится сотрудник сейчас» (статусы нужны часто), «сколько осталось до конца работы», звонки во время обеда, чтобы выяснить как долго сотрудник ходит на обед и «дать понять сотруднику, что работать надо больше, а есть меньше». В какой-то момент этот контроль становится такой навязчивый, что многие сотрудник в команде начинают думать, что, наверное, они не прижились в команде и их пытаются выжить. 
   Проблемой чрезмерного контроля зачастую страдают молодые менеджеры, которые «дорвались» до руководящей должности и теперь им надо почувствовать себя человеком, имеющим власть.
   
3. Неправильно настроенный механизм взаимодействия
   
   Проблема проявляется в том, что вы узнаете о результатах работы с запозданием, а результаты не стыкуются с вашими ожиданиями. Сотрудники просто делают так, как им кажется правильно, а иногда и просто как удобно. Следует вспомнить, что людей, обладающих высокой внутренней мотивацией и самоконтролем, по статистике около 10 %. Вам жутко повезло, если в вашей команде все подобрались из этой группы. Тогда это проблема вас обойдет стороной. Но сказок не бывает, и все мы живем в реальном мире. Обычно такая ситуация складывается на начальной стадии работы с командой, когда менеджер увлечен больше выдачей результата и подбором команды и совсем забывает, что есть команда, которая уже начала результат выдавать и большая часть (вообще всего результата) зависит именно от нее. Он считает, что все и так замотивированы на результат и будут сами приходить с идеями, результатами и отчетом о том, что я сижу без работы и хочу заняться чем-нибудь еще. Вы можете возразить и сказать, что как раз на начальном этапе проекта все люди замотивированы на то, чтобы заниматься новым и интересным делом. И я соглашусь с вами – ключевое в этой фразе здесь «заниматься интересным делом».  Но они ориентированы в большей степени не на результат, а на процесс, от которого будут получать удовольствие, т.е. задачи могут делать долго и качественно (с их точки зрения)  – еще бы они же начинают заниматься новым и интересным делом, изучать что-то новое. Таким образом, отдавая сотрудникам на откуп принятие решения, когда отчитываться, менеджер будет получать результат с достаточно большой задержкой и не всегда ожидаемого качества. Плюс надо понимать, что на начальном этапе есть еще и процесс «срабатывания» команды – это тоже накладывает свой отпечаток.
   
4. Неправильные средства коммуникации
   
   Проблема проявляется в том, что вы не можете найти сотрудников в нужный момент, сотрудники вам не отвечают или отвечают с большими задержками. Вы пишите им в почту, но они не реагируют. Решаете написать в коммуникатор, но там они в статусе away или вообще offline. В конце концов вы звоните по телефону и наконец-то находите сотрудника. Ура! Телефон работает. Теперь вы будете пользоваться телефоном и часто…всегда…  Как следствие, начинается проблемы № 1 и № 2 со всеми вытекающими последствиями. 
   
5. «Они ничего не делают!»
   
   Когда у вас возникли проблемы, указанные в первых четырех пунктах, зачастую появляется и эта вытекающая проблема. Сотрудники честно старались, но их старания не видели, а начали контролировать и «переконтроллировали». Доверие пропадает, сотрудники не понимают, чего к ним привязываются и почему вдруг проверки проходят внепланово с периодическим звонком на сотовый телефон во время заслуженного обеда и выговором-разносом «Почему еще не сделано?». Это приводит к тому, что половина команды (которой еще интересно то, над чем работаете) начинает работать строго по инструкциям – так называемая итальянская забастовка. А вторая половина команды работает от звонка до звонка и ищет себе место. Редко, когда описанная проблема возникает сама по себе. В таком случае она является следствием неправильно подобранного персонала и ставит вопрос об адекватности поставленных к ним требований и соответствия сотрудников этим требованиям. Я не хочу сильно погружаться в разбор именно этой причины, потому что подбор команды – это тема отдельного разговора.
   
   Это наиболее крупные проблемы, с которыми я, так или иначе, сталкивался в процессе управления распределенной командой или наблюдал у других менеджеров, управляющих подобными командами. 
   
   Если мы посмотрим на эти ситуации детально и попробуем выделить что-то общее, то можно заметить, что они все базируются на 2 основных аспектах:
   
   • доверие – как сделать так, чтобы люди были готовы пойти за тобой и делали все, что в их силах? Или как заставить людей верить вам как руководителю?
   • правила – вытекающее из предыдущего пункта: да, вам поверили, и вы поверили людям, но как теперь людям дать понять, что они должны делать и как?
   
   Хотя и буду говорить об этих аспектах по-отдельности, на самом деле они очень тесно связаны и разделить их достаточно сложно. В рамках Доверия я бы хотел поговорить о Soft Skills навыках, которыми должен владеть менеджер, чтобы обладать властью и авторитетом в распределенной команде. А в рамках Правил  хотел бы остановиться на процессных навыках менеджера. 
   
   Если есть доверие, то замотивировать людей на выполнение поставленных задач гораздо проще, но без правил вы будете постоянно сбиваться с пути, не соответствовать ожиданиям друг друга и, в конце концов, потеряете доверие. В то же время если есть правила, а доверия нет, то такой механизм будет работать только на вашей собственной силе воли и постоянной внешней мотивации и контроле людей.
   

Доверие

Есть такое понятие – «кредит доверия». Когда вы начинаете собирать команду или подключаетесь к уже сформированной, то у вас как у руководителя всегда будет уровень, на котором вам команда доверяет. Большой или маленький. И определяется он многими факторами: вашей должностью, опытом работы сотрудников с вами в предыдущих проектах (если таковой был), харизмой. Это своеобразное первое впечатление. Аналогично и к команде  – у вас есть изначальный уровень доверия. В рамках данного аспекта я постараюсь дать рекомендации по тому, как поднять уровень доверия к вам как к руководителю:

1. Если есть возможность, съездите в гости: ни что так не повышает уровень лояльности и доверия, как личный визит. Это полезно как на этапе формирования команды, так и когда вас подключили к уже идущему проекту. Личное общение как на рабочие темы (конструктивно), так и на посторонние темы, в том числе в нерабочей обстановке, разрушает барьеры, которые характерны для начального этапа управления командой.
   
2. Проводите ключевые встречи с использованием видео-конференций:
   
   • Статусные митинги.
     Обсуждение статуса с живыми людьми, глядя в глаза, заставляет почувствовать себя частью целого гораздо сильнее, чем зачитывание статуса по телефону, ни на кого не глядя. Опыт подсказывает, что в статусных митингах по телефону люди вовлечены в процесс общения ровно в момент произнесения своего статуса либо в момент, когда сработал какой-нибудь «включающий» триггер – имя человека, ключевые слова из той задачи, которой он занимается. В остальных случаях он занимается параллельно другими делами. Хорошо если это дела, связанные с работой, а то может быть и серфинг интернета или соцсетей. Поэтому как дополнительное развитие статусных митингов с видео – собирайте людей, находящихся в одной локации вместе в переговорных комнатах. Это позволит людям находиться здесь и сейчас, а не заниматься своими задачами после того, как проговорили свой статус.
     
   • Аттестации.
     Вспоминаю свой опыт при работе с распределённой нерусскоговорящей командой. Несколько аттестаций в самом начале мы провели только с использованием телефона. Это было очень тяжело и малоэффективно. С моей стороны были трудности с пониманием речи (специфика азиатского языка), и фактически я полагался на руководителя группы, который в связи с большим опытом общения в этой команде понимал их лучше. Однако и у него были сбои, которые часто «проглатывались» из-за банального моего непонимания. Со стороны сотрудников был страх к новому руководителю. Боязнь, что не поймут – часто заканчивалось зачитыванием самооценки сотрудником вслух с листа, и наше параллельное чтение про себя, с заключительной фразой «ОК, хорошо, что еще…?». Затем мы в корне изменили подход, сделав акцент на видеосвязи, и сотрудники с большим удовольствием пошли на контакт. От них появились рацпредложения по изменению процессов в проекте, а в ответ наши пожелания – как им развиваться и на что уделить внимание.
     Согласитесь, гораздо приятнее и понятнее представлять, с кем общаешься, понимать его реакцию на сказанные слова не только на слух, но и глядя в глаза. 
     
   • Разборы полетов. 
     Сюда относятся и выдача обратной связи, и эскалации, и разрешение конфликтных ситуаций. И здесь подход ровно такой же, как и для проведения аттестаций.
   • Встречи по планированию. 
     Не важно, какие это митинги – стратегическое планирование всего релиза с ключевыми лицами или планирование итерации со всей командой. Особенно на первом этапе, когда происходит формирование команды, необходимо видеть насколько здоровая обстановка, как люди общаются, кто неформальный лидер и пр. Это помогает не только установить контакт с командой, но и понять, у кого какие сильные и слабые стороны. А в случае формирования новой команды еще и позволит приблизить окончание фазы «Штормления». 
   Это наиболее важные виды встреч, которые я рекомендую проводить с использованием видеосвязи.
   
3. Уделяйте больше времени коммуникациям.
   Очевидно, что времени будет уходить на коммуникации итак больше. Но почему я вынес этот вопрос в отдельный пункт, потому что хочется взглянуть на них с точки зрения планирования и качества. Иными словами, необходимо не просто констатировать факт, что времени уходит больше, а постараться сделать так, чтобы это дополнительное время уходило с пользой. Необходимо помнить, что обсуждение  вопроса в переписке занимает достаточно много времени, и в то же время не является настолько эффективным, как обсуждение  устно. С другой стороны, устно – есть большой риск потерять информацию – кто-то забыл, не передал, не вспомнил и так далее... Исходя из этого надо найти оптимальный баланс между тем, что вы будете обсуждать голосом (и фиксировать в переписке), и тем, что будете обсуждать непосредственно в переписке.
   
   На этапе становления команде обычно нужно больше личного общения как внутри команды, так и с менеджером, чтобы выстроить правильные и доверительные отношения. Достаточно часто на начальном этапе менеджер допускает перегиб общения в сторону коммуникации с заказчиком и набора команды. И как следствие, теряет контроль над уже сформированной частью команды. При работе с распределенной командой – это очень критичная ошибка, которая может стоить ему доверия всей команды. Почему так? Команда видя, что с ней мало общаются, предполагает 2 исхода: первое– нам доверяют очень сильно,  второе – то чем мы занимаемся, никому не интересно (и как следствие не нужно). По истечении какого-то времени менеджер начинает обращать внимание, что процесс, который существует в его команде, недостаточно эффективный с его точки зрения, и начинает активно вмешиваться в жизнь уже успокоившихся членов команды. В результате у тех, кто думал, что им доверяют, закрадываются нотки недоверия к руководителю – «Почему он сначала ничего не говорил, а тут пришел и устроил нагоняй?». А те, кто считали, что они занимаются неинтересным делом, уже полностью потеряли интерес к происходящему и либо втянулись в рутину и делают работу по минимуму, либо уже готовы выходить из проекта под натиском вмешательства менеджера в процесс.
   
   Что значит  уделять больше времени коммуникации – это установить себе следующий принцип: если видите, что вопрос можно решить, поговорив с человеком, сделай это сразу, не откладывая и не переводя в переписку. Этот же принцип необходимо транслировать и всей команде. Чтобы не только вы его придерживались, но и члены команды активнее взаимодействовали бы между собой.
   
   Еще один подход, который я могу рекомендовать в рамках повышения эффективности коммуникации, – поощряйте людей обмениваться информацией. Конечно, это относится не только к распределенным командам, но к командам, работающим в одной локации. Но я не могу не остановиться на нем, потому что его отсутствие провоцирует недоговорки, недосказанности и утаивание, что в свою очередь ведет к полной потере доверия. Заведите общий чат, в котором люди смогут сбрасывать «наболевшие» вопросы и просто делиться текущей информацией.
   
4. Запомните, важно не время, потраченное на работу, а сама выполненная работа – ее объем, качество, соответствие ожиданиям. Менеджеры, выполняя большой объем работ и, как следствие, тратя много времени на это, начинают смотреть на остальных людей через призму – «работать надо всегда, когда находишься в офисе» и «если ты не работаешь, то, значит, зря тратишь время, находясь в офисе, и тебя надо загрузить».  В случае когда менеджер не видит сотрудника – желание загрузить возникает еще больше, просто потому что человека не видно и непонятно, чем он там занят. Если вы чувствуете за собой такую привычку, то вам обязательно необходимо  изменить эту модель поведения. Еще раз – важно не то, сколько вы делали работу, а факт выполнения самой работы.
   

Правила

В рамках данного аспекта поговорим о том, какие подходы необходимо использовать менеджеру, чтобы выстроить правильное взаимодействие с распределенной командой –  дать понять, что от нее ожидают и как ей это выполнить.

1. Разработайте правила коммуникации и эскалации в команде. Сделайте так, чтобы о них знали все члены команды без исключения. 
   Что должны включать эти правила:
   
   • К кому с каким вопросом надо ходить.
     Зачастую удаленная команда, особенно недавно сформированная, не имеет представления о том, что делать в случае возникновения той или иной ситуации (особенно если ситуация непредвиденная). Необходимо завести такие правила. Их не должно быть огромное количество, иначе эффект от них будет обратно пропорционален их количеству. Если правил нет, то происходит разброд и шатание. Каждый делает на своем уровне понимания, как должно быть правильно. Если правил много, то происходит эффект потери доверия – «Вы нам не верите, поэтому сделали такое большое количество правил, чтобы мы не ошиблись». Поэтому их не должно быть ни мало ни много – я бы сказал, должны быть покрыты ключевые моменты коммуникации, а всяческие исключения – зациклить на себя или на откуп сотрудника, в зависимости от того, какого вида исключения.
     
   • Путь эскалации, если не решается проблема на локальном уровне.
     И здесь я предлагаю поговорить о двух возможных вариантах построения команды: подкоманда с выделенным менеджером и подкоманда с прямым подчинением удаленному менеджеру. 
     
     В случае больших команд обычно происходит выделение одного наиболее опытного сотрудника или сотрудника, который склонен к руководящим активностям, и назначают его локальным менеджером с последующим делегированием ему части функций. Также настоятельно рекомендую выделять таких делегатов в командах с разной культурой, даже если они небольшие, – это позволит на первом этапе быстрее сплотить команду, так как локальному менеджеру будут сообщать информацию проще, чем вам, а также, он лучше знает менталитет местных сотрудников, что позволит  теснее общаться с командой. На этого локального менеджера (делегата) сгружают обычно все работы по оперативному управлению, которые требуют мгновенной реакции.  В случае маленькой команды выделение такого человек бессмысленно и только добавляет еще один уровень менеджмента, усложняющего и замедляющего процесс коммуникации.
     
     Еще один немаловажный аспект – это наличие HR-службы в организации, которая тоже может влиять на решение некоторых вопросов. Например, конфликтные ситуации часто решаются с их привлечением. В зависимости от того, какая командная структура и какие функции у HR-службы организации настраиваются и пути эскалации. Изучите возможности HR-службы вашей компании и поймите, какая структура управления вам приемлема. На основании этого подготовьте правила.
     
2. Выработайте правила контроля. 
   Менеджеры спят и видят во сне, как все будет самостоятельно работать и для этого не нужно будет никакого контроля. Идеальная картина мира, но мы живем в реальном, поэтому необходимо заранее подготовить себе процесс или, если хотите, набор подходов, который позволит вам приблизиться к этому идеальному миру. Давайте посмотрим с вами на эти подходы:
   
   • Периодичность контроля – как часто вы будете приходить и спрашивать (как часто сотрудники должны вам отчитываться о сделанной работе). Это не должно быть сильно часто, чтобы сотрудникам не казалось, что вы постоянно следите за их действиями, но в то же время это не должно быть редко, когда у команды складывается ощущение, что менеджер о ней забыл. Обычно это зависит как от фазы проекта – на ранней стадии контроль должен быть сильнее, в процессе развития и стабилизации контроль спадает, так и от конкретного сотрудника – людей синьорного уровня с сильной внутренней мотивацией контролировать необходимо с меньшей периодичностью. 
     
     В идеале должно быть несколько общих принципов, по которым сотрудники должны озвучивать вам текущий статус, например, как только закончил задачу (неважно раньше или вовремя) – отчитайся; если просидел 2 часа, и задача не решается – сообщи о том, что нужна помощь; если столкнулся с проблемой – сразу сообщи о проблеме и потом занимайся выяснением, как быстро ты ее сможешь решить. А в дополнение к этим принципам должны быть сформулированы правила, которые уже выдаются каждому конкретному человеку под конкретную задачу, например, вот тебе задача, я приду проверю через день, есть ли прогресс. Через 2 дня задача должна быть выполнена, я приду проверю, если выполнишь раньше, сообщи. Изначально для всей команды правила могут быть детальные и точные. Со временем для некоторых людей они упростятся и сократятся до фактического «Сделать надо до завтра до 4 часов вечера». Если это происходит, поздравляю – у вас устанавливаются доверительные отношения.
     
   • Средства и способы отчета – каким образом люди должны отчитываться о проделанной работе? Должно это быть письменно или устно или, может быть, достаточно отметиться в системе трекинга. Выберите наиболее оптимальный способ для вашей проектной конфигурации. Если у вас команда небольшая, то наиболее подходящим будет принцип отчета в системе трекинга задач плюс нотификация в выбранном корпоративном мессенджере. Если команда большая, то скорее всего вам понадобится заменить нотификацию в мессенджере на сообщения в корпоративной почте. В случае если у вас используется Agile-подход, когда люди четко понимают, какой набор задач они должны выполнить в течение дня, то большинство контроля проходит на ежедневных скрам-митингах, поэтому нет необходимости вводить дополнительную отчетность, помимо отмечания выполненных задач на скрам-доске в системе трекинга задач. 
3. Выберите/зафиксируйте подходящие средства коммуникации. 
   Когда вы с командой сидите в одном помещении, то присутствие сотрудника в том или ином мессенджере не сильно критично. Даже если он не прочитал сообщение или вам не отвечает в течение какого-то ожидаемого времени, то вы, вероятно, «взбодрите» его голосом. Да и в случае когда сотрудник понимает, что видим напрямую, то меньше пытается «ускользнуть от ответа». В случае распределенной команды качество канал связи выходит на первый план. Современный рынок позволяет подобрать то, что вам подходит. Да и в рамках самой организации обычно бывает один-два обязательных корпоративных мессенджера и еще 2-3, которые можно использовать в дополнение. Выберите тот, который будет основным в команде и используйте только его. Иными словами, правило должно звучать так – если вы находитесь на работе, то  данный мессенджер у вас включен и приходящие сообщения для вас всегда имеют наивысший приоритет по отношению к другим.
   
4. Установите рабочий график для всех локаций. 
   Данная рекомендация может показаться глупой – у всех есть договор с организацией, и в нем прописаны рабочие часы. Зачем что-то устанавливать? Однако мы работаем в ИТ-индустрии, где достаточно популярным является гибкий график работы: кто-то общается с клиентами по вечерам, кто-то работает по утрам, потому что вечером надо рано уходить за детьми в детский сад, а кто-то работает с утра и вечером, а в обед отсутствует на работе по какой-либо причине. В распределенной команде на все это еще накладывается разница во времени между локациями, где расположена ваша команда. В связи с этим график работы и его отслеживание/понимание для каждого сотрудника выходит на первое место. И здесь я предлагаю остановиться на следующих аспектах.
   
   
   • Выберите «окно» пересечения – время, когда вы и ваша команда обязаны присутствовать в офисе (за исключением заранее согласованных отсутствий). А лучше два окна – одно до обеда, а второе после обеда. Это позволит назначать митинги с большей уверенностью в том, что они состоятся в назначенное время (в ситуациях, когда календарь свободен).
      
   • Установите принцип, по которому люди могут опаздывать/не приходить на работу. Часто сотрудники задают вопросы «Что делать, если я опаздываю?», «Насколько максимум я могу задержаться, кого предупреждать?», «А если сегодня очень холодно / жарко / я жду электрика и пр…». Чтобы вам не отвечать на эти вопросы каждый раз, выработайте и озвучьте правила – кого, когда и как сотрудники должны предупреждать в случае отсутствия или опоздания. И прежде чем привести пример таких правил, давайте рассмотрим принципы, на которых должны основываться эти правила:
     
     • Во-первых, вы, как руководитель, должны знать о факте опоздания / отсутствия на рабочем месте до формального начала рабочего дня сотрудника по тому часовому поясу, где он работает. На сколько заранее – определяется ситуацией и установленными правилами.
     • Во-вторых, о том, что сотрудник опаздывает/отсутствует на работе, должен знать локальный руководитель (если он есть); 
     • В-третьих, об этом должна знать команда;
     • И наконец, это должна быть формализованная информация, чтобы в случае если она забывается, ее можно было бы быстро поднять и освежить.
     Конечно, форс-мажорные ситуации никто не отменял, и если вдруг так случилось, то вы как руководитель должны «понять и простить». Но надо помнить одно о форс-мажорах – это не должно войти в привычку.
     
     Если принять во внимание эти принципы, то правила должны звучать следующим образом:
     
     1. Без нужды не опаздываем и работаем из офиса.
     2. Как только понимаете, что опаздываете, необходимо сразу поставить в известность:
        • руководителя – выбранными заранее средствами коммуникации, чтобы руководитель явно сказал: «ok»$
        • команду – это можно сделать, написав в корпоративной почте письмо на группу «Прогульщики проекта Х»  (группа должна быть создана заранее и озвучена всем членам команды). В данном письме должен быть указан срок, на который вы опаздываете. А в случае работы из дома должна быть указана доступность в выбранных коммуникаторах. Несмотря на кажущуюся простоту рекомендаций, по моему опыту, часть из них стабильно забывается.
     3. В случае необходимости плановой работы из дома, необходимо заранее согласовать это с руководителем и заранее нотифицировать руководителя и команду, как написано в предыдущем пункте (руководителя в этом случае не столько нотифицируем, сколько фиксируем достигнутую договоренность). 
        
   Хочется отметить, что эффективный менеджер – он везде эффективный менеджер – как при работе с локальной командой, так и с распределенной. Если посмотреть на все пункты, описанные выше, то вы можете заметить, что со многими (а возможно и со всеми) вы уже были знакомы и применяли в работе с вашими локальными командами. По сути дела – если вы обладаете компетенциями руководителя, то разницы нет, с какой командой работать – распределенной или локальной. Главное, чтобы сотрудники были подходящие для выполнения требуемой работы. Но подбор персонала – это уже тема другого разговора.