Всем доброго времени суток. Давно не писал ничего интересного. Как говорится, накопилось. Хочется поделиться с вами очередной порцией наблюдений из жизненного опыта.

При обучении менеджеров любого уровня (от руководителей небольших групп до руководителей проектов/программ) очень много времени уделяется различным компетенциям управления: целеполаганию, планированию, эффективной коммуникации и так далее, включая общие понятия лидерства и руководства. Но я очень редко сталкивался с тем, чтобы акцентировали внимание на таком важном аспекте работы с любой командой, как доверие. А между тем, понимание, что такое доверие и какими действиями вы его повышаете или снижаете, может очень сильно помочь при работе с людьми, а также при продвижении по карьерной лестнице. Конечно, многое вытекает из Soft Skills навыков, которыми пичкают современный менеджмент, но мне хочется остановиться и посмотреть на процесс руководства именно с ракурса понятия «доверие». Об этом и поговорим.

Что есть доверие...

Доверие. Что всплывает у вас в голове при этом слове? Что это такое на самом деле? Почему в последнее время доверие между людьми выходит на первый план (при этом, хочется отметить, что это происходит не только в ИТ-индустрии, но и в целом в окружающем нас мире)? Из-за чего это происходит? Что делать, чтобы повысить уровень доверия? Вопросов много. Давайте попробуем ответить на них вместе.

Доверие – это непростая и формально слабо измеримая «субстанция». Очень сложно в одной фразе дать полную формулировку всего, что в нее входит. Одна формулировка говорит, что это «открытые, положительные взаимоотношения между людьми, содержащие уверенность порядочности и доброжелательности другого человека, с которым доверяющий находится в тех или иных отношениях». Другая формулировка говорит о том, что «это совокупность представлений и настроений субъекта, которые отражают его ожидания относительно некоторого объекта (что объект будет реализовывать), некоторые функции, способствующие увеличению или сохранению ресурсов субъекта и проявляется в готовности субъекта делегировать объекту реализацию этих функций».

Очень сложно и не совсем понятно. Давайте попробуем на простых примерах и в простых словах разобраться с вами – что же это за зверь такой – доверие. Предположим, вы с другом или подругой занимаетесь каким-то общим делом – готовите ужин. Сразу оговорюсь – вы оба хотите готовить. Ситуацию, когда вы сваливаете весь процесс на друга (и вам не важен результат), а сами идете отдыхать и смотреть телевизор, я не рассматриваю. Итак, вы делите обязанности, кто что будет делать: например, вы готовите мясо, а друг отвечает за готовку картофеля на гарнир и салата. А вы задумывались, почему вы именно так поделили обязанности? Вариантов может быть много: вы не умеете готовить картофель с салатом на гарнир, а умеете готовить только мясо; друг лучше вас умеет готовить картофель и не умеет готовить мясо; никто из вас не умеет готовить мясо, но вы рискнули взять на себя ответственность за это и так далее… Повторюсь, вариант, когда вам (одному или обоим) не важен результат, мы не рассматриваем. В любом из предложенных вариантов вы проявили доверие вашему другу, и он к вам проявил доверие. Копнем глубже, почему?

Предположим, что вы готовите мясо лучше, чем картофель. Тогда получается, друг доверил вам готовку мяса (а вы ему готовку картофеля). То есть он ожидает, что результат на выходе будет, и он будет лучше, чем если бы он делал этот процесс сам, или его вполне устраивает то качество, которое вы можете обеспечить (как минимум он не отравится). Это и есть доверие – доверие, оказанное вам, базирующееся на вашем опыте, а самое главное – знании друга об этом опыте и внутренним согласии с этим опытом. Если ваш партнер по кухне не согласился бы с предложенным разделением, то, забрав всю готовку на себя, он бы тем самым показал, что лучше разбирается в предмете и не доверяет вам. И в данном случае вы доверяетесь ему или не доверяетесь, отказавшись от того, что он приготовил. Если посмотреть с другой стороны на мясо-картофельное разделение – друг не верит, что вы сможете приготовить гарнир хорошо (лучше него), и он вам отказывает в этом. 

Возьмем для разбора еще один, нам мой взгляд, провокационный ответ – «никто не умеет готовить мясо, но вы рискнули взять на себя ответственность за это». Что происходит в этом случае. Друг знает, что вы не умеете готовить, но полагаясь на другой опыт общения с вами, на ваши общие навыки готовки, на свой опыт относительно готовки мяса, он уступает эту ответственность вам, тем самым наделяя вас некоторым «кредитом доверия». И дальше уже ваши шаги по подтверждению этого кредита и увеличению уровня доверия. Ведь если вы приготовите хорошо, то в следующий раз вам, с одной стороны, будет проще убедить друга, что вы делаете мясо, с другой стороны, сложнее уже будет отказаться от этой ответственности.

Я надеюсь, на этом примере мы достаточно детально обсудили, что же такое доверие. Идем дальше…

Отношения в современном мире становятся все динамичнее и быстрее. Границы между государствами стираются, хотелось бы нам этого или нет. Особенно явно можно наблюдать исчезновение границ в экономических отношениях между государствами. Развитие торговли и удаленной работы способствуют усилению взаимоотношений между людьми, находящимися в разной социальной среде, имеющим разную культуру, относящимся к разной расовой принадлежности. И тут феномен доверия выходит на первый план. Представьте ситуацию: вы покупаете какой-то товар в интернет-магазине. Что вы делаете, когда сомневаетесь, купить или не купить товар? Да, вы смотрите отзывы о продавце и товаре, который он предоставляет. А что делаете, когда присланный товар не отвечает красивому и завлекательному описанию? Правильно - пишете сами такой фидбэк. И это происходит не только в интернет-магазинах – весь сервисный слой переходит сейчас на такую систему оценки. Проходят времена, когда стоимость становится единственным решающим фактором при выборе того или иного товара или услуги. Современная жизнь формирует соответствующие шаблоны мышления, которые заставляют нас с вами смотреть на то, что думают другие люди и выстраивать на основании этого свою систему доверия к окружающему миру. То есть мы не только сами доверяем или не доверяем, а еще и активно участвуем в формировании моделей доверия. Таким образом получается замкнутый круг – чем больше мы верим (или не верим) тому, что говорят люди, тем больше система доверия (или недоверия) усиливается. Эти модели поведения мы начинаем переносить и на другие сферы нашей жизни. Иными словами, быть нечестным в современном мире становится невыгодно.

И прежде чем перейти к разговору о том, как же выстроить доверие в команде, я предлагаю рассмотреть несколько мифов, в которые часто верят руководители.

Мифы доверия

1. Доверие заменяет правила. Начинающие руководители сталкиваются с распространенной ошибкой, когда заменяют систему правил и ожиданий фразой: «Вот тебе задача. Я тебе доверяю, поэтому, пожалуйста, сделай все хорошо, не подведи меня» или «Сегодня мы начинаем разработку нового приложения. Вы все опытные разработчики, поэтому я не буду вам рассказывать, что делать». Эти фразы могут звучать по-разному, но смысл остается один – сотрудник должен магическим образом догадаться, что ожидает руководитель от него, когда, с каким качеством, как ему взаимодействовать с другими членами команды и пр. Таким образом руководитель пытается выстроить систему доверия, но получает обратный эффект. Сотрудник перестает доверять руководителю. Нет критериев – нет доверия. Это одна сторона медали, а вторая – это то, что руководитель и сотрудник – не единственные люди в команде. И когда речь заходит о группе людей (которая в перспективе должна стать командой), то необходимо, чтобы у них был общий базис, относительно которого формируется понимание общих целей, что такое хорошо и что такое плохо, и так далее.

2. Если есть доверие, то конфликтов не будет. Или говоря другими словами, конфликты разрушают доверие. Пользуясь этим правилом, менеджеры зачастую всеми правдами и неправдами стараются избегать конфликтов в командах. Именно избегать, а не разрешать их. Например, лучше я буду сам ставить задачи людям, и четко между ними делить зоны ответственности, чем отдать задачу группе из 2-3 человек и посмотреть, кто из них будет активнее и возьмет лидерскую задачу по распределению, а кто будет доволен тем, что ему не пришлось думать над выбором и подходом к решению задачи. Заблуждение связано с тем, что в нашей голове конфликт тесно связан с чем-то неприятным и имеет негативную окраску. С точки же зрения доверия – конфликт – это способ найти грани доверия, очертить рамки. Если вернуться, к примеру, с распределением задач, то я согласен с тем, что может возникнуть напряженная ситуация, при которой два человека могут начать борьбу за локальное лидерство.

Однако давайте посмотрим на эту ситуацию шире. Во-первых, вы поступили доверительно, поставив команде задачу и позволив ей самой решать, каким способом ее решить (предварительно установив правила и критерии). Во-вторых, получив напряженную ситуацию – вы увидели, что у вас есть потенциальные долгосрочные проблемы в команде, которые требуют вашего наблюдения и возможно разрешения. Ну и в-третьих, в случае нарастания конфликта, вы можете подключиться для разрешения этой ситуации, опять же не бросив ситуацию на произвол судьбы, а принимая активное участие. А это в свою очередь тоже формирует доверие у всей команды, которая видит, что вы готовы прийти на помощь. И даже когда мы работаем в каком-то коллективе достаточно длительное время и эффективность работы максимальная, все равно там и тут возникают конфликты – из-за задач, зон ответственности и прочее. Как показывает практика, избегание и «замыливание» таких ситуаций не ведет ни к чему хорошему, поэтому не надо бояться, что конфликты разрушат доверие – если правильно их «готовить», то проблем не будет.

3. Доверие приходит в команду само собой. Возможно где-то оно и приходит само собой, однако не всегда и не везде. Если что-то делать для его повышения, то оно и придет, и будет расти, но в случае если вы пускаете на самотек, то его уровень может быть недостаточный для эффективного взаимодействия и работы команды, а то и совсем пропадет. Формирование доверия начинается само – с первого впечатления. А вот дальнейшее развитие зависит от нас, особенно если вы руководитель в команде. В IT-среде достаточно часто люди заинтересованы в том, чтобы работа была интереснее, а отношения в коллективе лучше. Да и настрой в целом позитивный. Именно поэтому складывается ощущение, что все приходит само.

Это основной список мифов, в которые верят многие начинающие менеджеры. При этом формируют их, как правило, руководители с опытом, у которых уже достаточно большой уровень управленческих навыков, позволяющих избегать большинства вышеописанных проблем.

Идем дальше… 

Начнем с того, какие факторы в общем способствуют развитию доверия к человеку или от чего оно зависит.

1. Возраст. Человек, который имеет возраст, схожий с нашим или немного старше, автоматически становится нам ближе, чем человек сильно отличающийся по возрасту. Именно поэтому дети больше верят сверстникам и старшеклассникам, нежели родителям, люди старшего возраста скептически относятся к высказываниям людей среднего возраста, типа мы вот уже пожили, а вы вот поживите с наше – потом вас послушаем. 
2. Схожесть взглядов. Мы верим человеку больше, если его жизненные взгляды очень схожи с нашими взглядами. Вспомните, как обсуждая какую-нибудь проблему, вы проникались симпатией к человеку, когда он говорил то же, что думаете и вы?  Иногда это может стать проблемой, потому что мы начинаем доверять ему даже в тех областях, где человек не силен и даже может отличаться от нас во взглядах. Но система доверия уже сформирована.
3. Схожесть жизненного пути. Например, к словам человека, отучившимся в том же вузе и на той же специальности, что и вы будет у вас будет больше доверия, нежели к человеку с другого вуза. Вы даже можете не знать, на какие оценки он учился, очно или заочно, но доверяете больше.
4. Внешняя похожесть человека на нас. В данном случае срабатывает основной механизм проверки «свой-чужой», который заложен в нас на генетическом уровне с тех времен, когда все члены одного племени были очень похожи друг на друга, а человек сильно отличающийся расценивался как чужой. Именно этот механизм приводит нас к ситуациям, когда жена очень похожа на мужа чертами лица.
5. Опыт работы или компетентность. Мы верим людям в той области, в которой они имеют опыт работы. Например, не зная конструкции автомобиля, мы больше прислушиваемся к мнению автомеханика в части возможной поломки автомобиля, нежели человеку, который таковым не является. Вспомните фразу «Диванные эксперты». Да-да. Именно так мы относимся к тем, кто не имея соответствующих компетенций пытается нам что-то рассказывать и доказывать. При этом опять же, одна из проблем, когда мы можем начать верить людям и в другой области, где они могут быть не совсем компетентны. Это может оказаться проблемой, и на этом построены многие манипуляции, например, в рекламе. Нам показывают какого-нибудь известного спортсмена, который говорит – «Этот дезодорант самый лучший», и мы бежим его покупать. Хотя если подумать, то с чего мы решили, что этот дезодорант самый лучший? Потому что его рекламирует известный спортсмен?
6. Умение принимать правильные решения. Самый неоднозначный пункт я поставил последним. Это умение сложно описать в двух словах. Во-первых, нет однозначно правильных и не правильных решений. Только история и люди, которые дают оценку этой истории, могут сказать, насколько, то или иное решение было правильное или неправильное. Во-вторых, это не умение как таковое. Оно состоит из комплекса навыков: стратегическое мышление, знания, умения и опыт (или другими словами –компетентность), некоторых Soft Skills навыков, которые позволяют вам правильно обрисовать решение в глазах потенциальных слушателей. Обычно этим навыком в том или ином виде начинают обладать опытные руководители, имеющие в своем портфолио различные проекты, как успешные, так и полностью провальные.

Все перечисленные выше факторы работают в совокупности. Иными словами,  нельзя сказать, что мы автоматически будем верить больше человеку, который слегка старше нас или человеку, который является экспертом в области наших интересов. Конечно нет. Более того, у каждого человека свой жизненный опыт, который корректируют наше отношение к окружающей действительности.

Рассмотрим широко известный цикл формирования команды Такмана и выясним, каким образом должно происходить формирования доверия. Что должен для этого делать руководитель, чтобы сделать этот процесс быстрее и эффективнее.

Первая фаза - это Формирование команды. Попадая в команду, любой человек обладает изначальным кредитом доверия. Его уровень может быть как высокий, так и низкий. На него влияют различные факторы, которые мы обсудили выше. Но начальный этап работы команды - это очень короткий промежуток времени и обычно нужен для того, чтобы определить степень доверия людям и спозиционироваться самому. Фактически, это первое впечатление, которое люди производят друг на друга, и на данном этапе достаточно больший риск ошибиться или дать повод к ошибке, которая может привести к распаду команду или выходу из них отдельных людей. Именно поэтому руководителю необходимо достаточно быстро перейти к первичному формированию правил. Здесь важно соблюдать баланс – слишком большое количество правил приведет к тому, что команда начнет считать, что им совсем не доверяют. С другой стороны, слишком маленькое количество формальных правил (сформулированных и задокументированных) приведет к тому, что люди будут чувствовать чрезмерную свободу. А чрезмерная свобода, выданная команде в начале ее формирования будет расцениваться, как отсутствие внятного менеджмента, что опять же может привести к потери управления. Основные группы правил, которые должен сформулировать руководитель - это профессиональные (кто за что отвечает с точки зрения технологий и компетенций), организационные (правила эскалаций), совместного нахождения в офисе, межличностного взаимодействия и взаимодействия с заказчиком. 

Вторая фаза – Штормление. Правила выработаны, задокументированы и озвучены. Теперь надо за ними следить и самому соблюдать. Именно на этой фазе важно показать команде, что правила, которые вы установили, одинаковы для всех и их надо выполнять всем. Любое отклонение от соблюдения правил, выделение любимчиков или несправедливость в оценке следования правилам будут трактоваться как действия, подрывающие доверие к руководителю. Поэтому самое главное на этом этапе – это четкий контроль за донесением, разъяснением и соблюдением выработанных правил. На этой фазе еще не стоит сильно корректировать правила, выработанные на первой фазе. Можно выслушивать пожелания, собирать их и коллекционировать. Почему я против радикального изменения правил, особенно по просьбе одного из членов группы, – команда еще не устоялась, и любые изменения по просьбе одной части могут приводить к выделению любимчиков, что ведет к подрыву доверия. Только в случае крайней необходимости и допустимости правила можно корректировать. И только с согласия всей команды. В идеале если корректировка будет исходить от вас как улучшающая работу всех сотрудников (действительно улучшающая). Что же касается дополнения новыми правил, то на фазе штормления это нужно делать, но опять же при согласии всех членов команды. Основной лейтмотив данного этапа – это делаем те изменения, которые ведут к стабилизации, все потенциально дестабилизирующее откладываем на потом.

Третья фаза – Стабилизация. Сотрудники начинают понимать, где чьё место. На этой фазе можно подбить все пожелания по корректировке (собранные ранее), выбрать то, что необходимо исправить в работе (даже если это затрагивает только работу одного из сотрудников или какой-то группы) и начинать внедрять в более спокойном режиме. На данной фазе у сотрудников в голове появляется «матрица компетенций команды»: к кому с каким вопросом обращаться, у кого какие знания, кто может поддержать или замотивировать и так далее. Де факто – это и есть матрица доверия. Мы обращаемся с вопросами только к тем людям, которые являются для нас авторитетными в области нашего вопроса. Например, мы никогда не пойдем к человеку, который не обладает должной коммуникативной компетентностью, за советом на тему, как лучше нам поступить с заказчиком в той или иной ситуации. Мы также не пойдем с рядовому разработчику за советом, какое архитектурное решение нам выбрать. Почему? Да просто мы не верим этим людям. 

И заключительная фаза – это Фаза эффективной работы. Если вам удалось прийти к этой фазе не растеряв команду, то могу вас поздравить – вы правильно провели предыдущие три фазы. На этом этапе обычно уже сформирован достаточно сильный уровень доверия, который позволяет вашей команде решать большинство задач самостоятельно и эффективно, а вам вмешиваться в процесс только для корректировки и целеполагания. Ошибки, совершаемые на этом этапе работы, обычно не приводят к радикальному изменению уровня доверия.

И в завершении нашего разговора про доверие, хочу остановиться на основных правилах, которые должен соблюдать руководитель, чтобы выстроить и поддерживать доверительную обстановку в проекте:

1. Непосредственное общение. Ни что так не повышает доверие к руководителю, как свободное общение руководителя с подчиненными. Будьте ближе к ним. Поощряйте сотрудников задавать вам вопросы и не наказывайте за них. Если человек решился задать вопрос, значит он важен для него, и от решения может зависеть его дальнейшая эффективность работы и, в конечном итоге, лояльность к вам и компании. Постарайтесь разрешить тот вопрос, который сотрудник задал. В случае если вы сидите в отдельном кабинете, то заведите себе за правило как минимум один раз в день заходить в кабинет, где сидит команда и просто здороваться с ними и спрашивать о том, как дела (не по статусу работ, потому что его вы должны и так знать – для этого есть статусные митинги, скрамы, системы учета задач).
2. Обмен важной информацией. Переходя на позицию руководителя, начиная с самой нижней управленческой позиции, для своей команды вы олицетворяете компанию. То есть являетесь своего рода передаточным звеном между руководством выше и командой ниже, что-то транслируя, а что-то отсекая как конфиденциальную или ненужную информацию. То, что вы скажете будет восприниматься как голос компании, особенно если вы уже вышли на уровень менеджера команды. И здесь очень важно правильно работать с информацией. Более того, хочется предостеречь вас от ситуации, когда вы критикуете компанию или руководство выше вас. Да, в ситуации, когда у вас есть «внешний» враг - это может ускорить сплочение команды. Однако вы находитесь внутри компании, и сплачивание против компании может сыграть злую шутку, когда ваши подчиненные начнут в кулуарах рассказывать о том, что «наш менеджер сам не согласен с подходом компании в том или ином». А это рано или поздно дойдет до вашего руководства. Вывод, я думаю, очевиден.
3. Долго думал, как назвать этот пункт, но так и оставил без названия. Недавно я слушал известного российского бизнес-тренера Александра Фридмана. В своем выступлении он сказал, что сотрудников компании в целом демотивируют 4 вещи: непонятная политика компании, условия работы, непонятность процессов и жлобство (экономия на спичках, дутые привилегии). На первое и последнее, находясь на начальных руководящих позициях, вы влиять практически не можете. Разве что в случае наличия каких-то дутых привилегий, отказаться от них или как минимум не выпячивать. А вот условия работы и непонятность процессов – полностью в вашей власти. И эти пункты очень сильно влияют на доверие к вам как руководителю. Если вы боретесь за условия работы и стараетесь сделать рабочее место каждого сотрудника комфортнее и удобнее, то это падает плюсом в карму… То же самое можно сказать и о непонятности процессов. Кто, как не вы, влияете на процессы в команде – вам и карты в руки.
4. Выполнение обязательств. То, как вы будете выполнять обязательства, будет доносить сотрудникам, насколько им необходимо это делать. Помните, что если взяли обещание, то его надо выполнять. А если выполнить не получается, то как минимум сообщить об этом заранее или что-то предложить взамен. Если руководитель позволяет себе что-то забыть или «простить», то и сотрудники будут перенимать эту модель поведения. 
5. «Да» = Да, «Нет» = Нет. Поощряйте сотрудников четче и яснее выражать свои мысли. Начните с себя. Во-первых, четкое выражение своих мыслей и намерений формирует имидж уверенности. Во-вторых, вы вселяете уверенность в сотрудников относительно принятого решения. Конечно, никто не говорит, что четко сказав да и «выработав уверенность», теперь не надо работать в направлении принятого решение: следующий шаг – выполнение обязательств. Аналогично и по отношению к сотрудникам. Не надо пытаться заставить сотрудника сказать «да, я уложусь в эти сроки», если вы видите, что он сомневается. Это, кстати, одна из ошибок авторитарных руководителей – принимать решение за команду, а затем продавливать сроки, обвиняя во всем сотрудников. Этот способ скорее уменьшает доверие, чем увеличивает. Лучше расспросите, в чем его сомнения, почему сотрудник считает, что срок нереалистичный? И следующим шагом помогите развеять эти сомнения: не хватает знаний – сделайте так, чтобы появились, не хватает информации – постарайтесь найти ее. Вот это и будет повышать уровень доверия к вам. 
6. Карта компетентности. Помните, мы говорили, что на фазе стабилизации сотрудники начинают понимать, к кому с каким вопросом ходить. Обычно это не какая-то формализованная бумага, но на уровне ощущении: «К этому человеку я могу обратиться с этим вопросом, а к этому не могу, потому что мало того, что не знает, так еще и послать может». В данном пункте я рекомендую вам как руководителю сделать формализованную таблицу по знаниям в проекте, чтобы все сотрудники могли ее видеть. Обычно такие матрицы создаются в больших проектах для того, чтобы тим-лиды решали задачу назначения людей на определенные области системы, при разработке которых требуются определенные навыки. Побочный положительный эффект такой матрицы – это кому и в какой области можно доверять. И даже если у вас маленький проект – создавайте такие матрицы, делайте их расширенные, включая не только области, которые знает человек в системе, но и технологии, коммуникативные компетенции и прочее.

Выполняя эти рекомендации, вы позволите себе избежать многих ошибок, которые совершают молодые, а иногда и зрелые авторитарные руководители. Однако наш разговор будет не полным, если мы не посмотрим на обратную сторону понятия «доверие». Это так называемая слепая вера сотрудников руководителю, которая базируется на авторитете дающего задание. В случаях когда менеджер обладает достаточно сильным влиянием на команду (имея опыт принятия правильных решений или просто обладая харизмой), сотрудники выполняют его указания, не ставя их под сомнения, даже если они противоречат здравому смыслу и могут навредить ситуации. Еще в 1966 г. психиатр Чарльз Хофлинг на опытах продемонстрировал этот эффект. Эксперимент заключался в том, что он звонил медсестрам по телефону, представлялся лечащим врачом и просил ввести пациенту сильнодействующее вещество с превышением дозы в 2 раза. В 95 % случаев медсестры выполняли это указание, даже не поставив под сомнение назначение «врача». Что же делать, чтобы нам избежать этой ситуации? Нам на помощь приходит система правил, которую мы должны были сформировать на этапе построения команды. И самое главное, что эта правила должны быть равны для всех, включая руководителя.

Я постарался затронуть аспект доверия в командах со всех сторон. Еще раз подчеркну, что в современном мире социальных сетей, интернет-магазинов и удаленной работы, этот феномен выходит на первый план. Людям, которые выстраивают и поддерживают систему доверия с окружающими, жить в современном мире намного проще. 

Всем успехов!