В команде есть два лидера, они конфликтуют друг с другом, команда работает неэффективно. Что делать?

В команде есть два лидера, они конфликтуют друг с другом, команда работает неэффективно. Что делать?

Это – довольно распространенная ситуация в области командообразования и работы с персоналом, разрешение которой в идеале требует специальных знаний и навыков. Давайте посмотрим, что тут можно сделать «в первом приближении».

Прежде всего, нужно разделить две ситуации: более частая «один – неформальный лидер, другой – номинальный (руководитель проекта – далее PM, т.е. project manager)» и более редкая «оба – неформальные лидеры» (т.е. PM напрямую не вовлечен в конфликт).

В первом случае (конфликт неформального лидера и PM-а) нужно продолжить анализ и декомпозицию.

Первый вариант – слабый, но амбициозный руководитель проекта, и сильный лидер, который чуть ли не вынужденно стал таковым. Тут придется работать в основном с PM-ом, чтобы он осознал важность наличия в команде лидера, признал наличие у себя «областей развития» в сфере лидерства и научился толерантно относиться к сотруднику, который, фактически, помогает ему избежать провала проекта. В качестве бонуса за понимание и ради личностного развития можно отправить PM-а на тренинг лидерства. С лидером тоже нужно поработать – скорее всего, что-то он делает не совсем аккуратно и чем-то провоцирует PM-а; это потребует шлифовки. Как вариант – отправить на тренинг лидерства обоих. Кроме этого, нужно будет поработать с ними на предмет более четкого разделения их полномочий и областей ответственности – обычно этого не хватает, а когда каждый будет отвечать за свою четко очерченную часть работы, поводов (да и времени) для конфликтов окажется меньше. Ключевым фактором успеха является вовлеченность руководителя PM-а – без него ситуация вряд ли разрешится.

Второй вариант – достаточно сильный PM, и лидер, который пытается его потеснить или даже свалить. Тут, фактически, приоритеты в работе поменяются местами. В основном будем работать с «неформалом», чтобы понять его мотивы и перевести его энергию в конструктивное русло. Если он искренне заинтересован в успехе проекта – на этой почве и сойдемся, если нет – возникнет вопрос о целесообразности его присутствия в команде, да и компании в целом. Если он в целом лоялен компании, но в этом конкретном проекте ему просто стало «мало места», и он способен на большее, лучше будет перевести его на другой проект, возможно – с карьерным промоушеном, на позицию хотя бы тим лида. С PM-ом тоже нужно будет поработать – скорее всего, что-то он делает не совсем аккуратно и этим ухудшает отношения с «неформалом». Если обоим суждено продолжить совместную работу, обязательно нужно будет четко разделить их полномочия и области ответственности – см. мысли выше.

Во втором случае (конфликт неформальных лидеров) драйвером должен стать PM, хотя и его руководителю будет чем заняться – нужно как минимум удостовериться, что PM не создал эту ситуацию искусственно или же не захотел воспользоваться естественным ходом событий, чтобы избавиться от одной или разом двух сильных в лидерском смысле фигур, чтобы в результате возвыситься самому. Если нет, то нужно понять мотивы обоих лидеров и либо дать каждому свою «площадку», разделив их области ответственности, при этом замотивировав успехом проекта, либо кого-то одного перевести на другой проект. В конце концов, настоящих лидеров всегда не хватает, и нужно сделать все, чтобы по максимуму использовать эту ситуацию для интересов бизнеса.

Все? Нет! Нужно обязательно выяснить, что по поводу происходящего думает команда, по крайней мере – ключевые люди. Есть вероятность, что мы ошибаемся в своей оценке происходящего, и разговор с командой может предотвратить ошибочные действия, или даже получить новые полезные идеи по разрешению ситуации. В любом случае, происходящее – общая проблема, и решать ее эффективнее всего «всем миром».

Кроме того, IT-шникам довольно важно чувствовать свою вовлеченность в ключевые процессы, и внимание руководства к их оценкам происходящего и предложениям будет оценено по достоинству. А еще очень важно, чтобы команда не просто видела, что кто-то что-то делает для решения проблемы, а еще и понимала, почему происходит именно это. Осознанное знание окажет полезное воздействие на рост зрелости команды (важнейшая задача, решение которой требует специальных знаний и навыков!), ее готовность в будущем играть более активную роль в решении такого плана проблем.